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許育瑞 未來的一號人物

文 / 林美姿    
2003-05-01
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許育瑞 未來的一號人物
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許育瑞,仰德集團第三代接班人,同樣是五年級的CEO(執行長),不像他的好友辜仲諒、少主中興的嚴凱泰熠熠發亮,黝黑的他,作風低調,埋首在士林電機和新竹貨運,兩個年齡都比他大得多的公司裡,運用源源不絕的創意,默默開創新格局。

「他總能在傳統產業裡,敏感地找到新需求,」新竹貨運資訊處處長李正義說。

1987年,才滿二十四歲,許育瑞從美國返台接班,勵精圖治,最近這三年,成績已經看得見。去年竹運重新奪回失去十八年的路線貨運業第一名寶座,並且秣馬厲兵往宅配業進軍。士電三年內連設海外八個廠,迅速獲利,他也正擴大結盟對象,朝爆發力強的數位影像以及光電系統整合邁進。

「這幾年他把企業的業務縱深度拉開,也搭上順風車,慢慢可看見成效了,」聯合晚報記者林志祥指出。「看得出他在成長中,」和許家有三代交情的群益金融集團董事長陳田文也這麼說。

仰德集團知名度不高,卻是土地資產雄厚的家族。在中華徵信所2001年集團排名中,以393億元的總資產,排名全國第九十名。除了擁有士電和國賓飯店兩家上市公司外,還包括新竹貨運、仰德工商、新豐球場等事業。

創辦人許金德是國內早期知名的政商界聞人,發跡於新竹,和新光吳火獅家族同為新竹幫。許金德對日關係良好,日本三菱電機至今仍占有士電20%以上的股權。許育瑞由美返台後,先接手竹運任總經理,同時也在士電從企劃部協理開始歷練,準備接班。

「許育瑞可說是業務導向型的領導人,」一位產業觀察家指出。1999年他升任士電總經理之後,快速搶灘大陸和越南市場,即使和三菱電機有四十年的技術合作關係,他還是廣為結盟,和法國施耐德(Schneider Electric)、美國奇異(GE)、日本TM T&D合作,進行全球布局,「他把門路拓寬了,」士電董事、新保投資董事長陳玉璞欣慰地說。

急性子的許育瑞重效率、反應快,做決策也快。不論是因應Y2K、企業e化或ERP(企業資源規劃系統)建置等,觀念都走在主管前面。公司有新計畫,只要會議通過了,就必須馬上做,「以往作決策慢的主管也被他帶快了,」士電總經理室處長謝漢章說。

不斷創新,開發新客源

對士電和竹運,許育瑞始終樂觀地認為,這是不會被淘汰的產業,因為總有需求,「敏感度夠,就會找到市場,所以需要不斷創新突破,開發新客源,」他自信地說出心得。

涉獵廣泛、對新事物敏感,是他和這兩個傳統行業的領導人不同之處。「頭腦超棒、肯用功,即使他比主管們年輕,大家卻可以從他身上學到東西,」謝漢章說。

處女座、AB型,許育瑞於公,對目標絕不妥協;於私,出身世家的他平易近人,打球、聚餐,常和同仁打成一片,「我和竹運的司機們喝酒喝得很兇,」他笑得很開朗地說。不喜歡對外曝光的許育瑞向來認為「內部公關比外部公關重要」。

在陳玉璞眼中,許育瑞兼具美、日企業家的優點,有日本老闆對員工的關懷之情,也有美式企業家對工作的嚴格要求作風。員工做不好,他會直率地罵人,罵完之後,還記得安慰人家,「前五秒鐘罵人,後面會花五分鐘修飾,」跟著許育瑞十多年的謝漢章笑著說。

從小被爺爺、奶奶帶大,許育瑞在企業經營上受爺爺教導,「他滿有爺爺的風範,」曾當過許金德學生的陳玉璞說。但在人際關係上,受奶奶的影響更深,「爺爺得罪人時,都是奶奶在收尾,」許育瑞說。他覺得具備奶奶關心人的特質更重要。

做為世襲的企業領導人,使命感讓他帶領員工往前衝,但每踏一步也都如履薄冰。

仰德集團在1989年間,因為市場派介入,退出南港輪胎的經營。在轉投資上,許育瑞也繳過不少學費。集團的事業多元化,他認為,管理風格要看行業的特性,但最重要的是組織。他的工作就是「進行組織的重分配,把適當的資源分配在對的地方」。

「我對組織的要求是建構金字塔,」他常問主管,你的職務代理人是誰?接班人是誰?「我是過渡階段,每個人都是過渡階段,所以人才的培養很重要,」許育瑞指出。

管理大師彼得杜拉克說過,在劇變的時代中,經營者和管理者最主要的責任,是為企業創造不相同的明天。右手士電、左手竹運,許育瑞正努力做他該做的事,產業觀察家這樣預測他的將來,「在企業家第三代裡,未來許育瑞會是一號人物。」

本文出自 2003 / 05 月號

第203期遠見雜誌

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