許育瑞，仰德集團第三代接班人，同樣是五年級的CEO（執行長），不像他的好友辜仲諒、少主中興的嚴凱泰熠熠發亮，黝黑的他，作風低調，埋首在士林電機和新竹貨運，兩個年齡都比他大得多的公司裡，運用源源不絕的創意，默默開創新格局。
「他總能在傳統產業裡，敏感地找到新需求，」新竹貨運資訊處處長李正義說。
1987年，才滿二十四歲，許育瑞從美國返台接班，勵精圖治，最近這三年，成績已經看得見。去年竹運重新奪回失去十八年的路線貨運業第一名寶座，並且秣馬厲兵往宅配業進軍。士電三年內連設海外八個廠，迅速獲利，他也正擴大結盟對象，朝爆發力強的數位影像以及光電系統整合邁進。
「這幾年他把企業的業務縱深度拉開，也搭上順風車，慢慢可看見成效了，」聯合晚報記者林志祥指出。「看得出他在成長中，」和許家有三代交情的群益金融集團董事長陳田文也這麼說。
仰德集團知名度不高，卻是土地資產雄厚的家族。在中華徵信所2001年集團排名中，以393億元的總資產，排名全國第九十名。除了擁有士電和國賓飯店兩家上市公司外，還包括新竹貨運、仰德工商、新豐球場等事業。
創辦人許金德是國內早期知名的政商界聞人，發跡於新竹，和新光吳火獅家族同為新竹幫。許金德對日關係良好，日本三菱電機至今仍占有士電20％以上的股權。許育瑞由美返台後，先接手竹運任總經理，同時也在士電從企劃部協理開始歷練，準備接班。
「許育瑞可說是業務導向型的領導人，」一位產業觀察家指出。1999年他升任士電總經理之後，快速搶灘大陸和越南市場，即使和三菱電機有四十年的技術合作關係，他還是廣為結盟，和法國施耐德（Schneider Electric）、美國奇異（GE）、日本TM T&D合作，進行全球布局，「他把門路拓寬了，」士電董事、新保投資董事長陳玉璞欣慰地說。
急性子的許育瑞重效率、反應快，做決策也快。不論是因應Y2K、企業e化或ERP（企業資源規劃系統）建置等，觀念都走在主管前面。公司有新計畫，只要會議通過了，就必須馬上做，「以往作決策慢的主管也被他帶快了，」士電總經理室處長謝漢章說。
不斷創新，開發新客源
對士電和竹運，許育瑞始終樂觀地認為，這是不會被淘汰的產業，因為總有需求，「敏感度夠，就會找到市場，所以需要不斷創新突破，開發新客源，」他自信地說出心得。
涉獵廣泛、對新事物敏感，是他和這兩個傳統行業的領導人不同之處。「頭腦超棒、肯用功，即使他比主管們年輕，大家卻可以從他身上學到東西，」謝漢章說。
處女座、AB型，許育瑞於公，對目標絕不妥協；於私，出身世家的他平易近人，打球、聚餐，常和同仁打成一片，「我和竹運的司機們喝酒喝得很兇，」他笑得很開朗地說。不喜歡對外曝光的許育瑞向來認為「內部公關比外部公關重要」。
在陳玉璞眼中，許育瑞兼具美、日企業家的優點，有日本老闆對員工的關懷之情，也有美式企業家對工作的嚴格要求作風。員工做不好，他會直率地罵人，罵完之後，還記得安慰人家，「前五秒鐘罵人，後面會花五分鐘修飾，」跟著許育瑞十多年的謝漢章笑著說。
從小被爺爺、奶奶帶大，許育瑞在企業經營上受爺爺教導，「他滿有爺爺的風範，」曾當過許金德學生的陳玉璞說。但在人際關係上，受奶奶的影響更深，「爺爺得罪人時，都是奶奶在收尾，」許育瑞說。他覺得具備奶奶關心人的特質更重要。
做為世襲的企業領導人，使命感讓他帶領員工往前衝，但每踏一步也都如履薄冰。
仰德集團在1989年間，因為市場派介入，退出南港輪胎的經營。在轉投資上，許育瑞也繳過不少學費。集團的事業多元化，他認為，管理風格要看行業的特性，但最重要的是組織。他的工作就是「進行組織的重分配，把適當的資源分配在對的地方」。
「我對組織的要求是建構金字塔，」他常問主管，你的職務代理人是誰？接班人是誰？「我是過渡階段，每個人都是過渡階段，所以人才的培養很重要，」許育瑞指出。
管理大師彼得杜拉克說過，在劇變的時代中，經營者和管理者最主要的責任，是為企業創造不相同的明天。右手士電、左手竹運，許育瑞正努力做他該做的事，產業觀察家這樣預測他的將來，「在企業家第三代裡，未來許育瑞會是一號人物。」
