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走出不景氣與自身努力有關

文 / 洪淑珍    
2001-06-15
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走出不景氣與自身努力有關
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Q︰你要如何帶領聯電走出這波不景氣?

A︰這波是全球經濟的不景氣,走得出來、走不出來當然跟我們自己的努力有關。

聯電一向在不景氣時投資、景氣時收成,這段時間我們能夠做的,就是厚植實力、內部培養更多人才、技術進步得更快、培養更多的客戶,景氣翻轉時,我們才可以擴大市場占有率。另外,下一波的競爭不是8吋廠,而是12吋廠,所以我們不遺餘力地在進行12吋廠。

Q:英特爾、億恆半導體(Infineon)、台積等國際大廠也在興建12吋廠,聯電的作法或是策略與他們有什麼不同?

A︰我們在12吋的布局是最好的,我們的伙伴日立(Hitachi)之前已經經營12吋廠兩、三年了,是全球第一座量產的12吋廠。日立可以很快把技術轉到聯電的12A廠,另外聯電與日立在日本合資的12吋廠已經有80%的良率了,相當好,所以我們比較有把握比別的12吋廠的策略好很多。

讓人才獨當一面

Q:聯電強調全球化,台灣、日本、新加坡都有設廠,你管理的重點是什麼?那麼多員工怎麼處理?

A︰員工多了,問題倒不是很大,最主要是能分層負責、用到很有效率的幹部,像聯日(NFI)交給社長阪本幸雄做,我們很放心。大家在一起互動,做久了就會瞭解他的能力,也會有互信,也就是說,我自己去做也不見得做得比他好,所以很放心交給他。當然,互信需要長時間培養。新加坡我們請季克非去,他也是很有能力的人,我們8F廠去年經營了一年就 break even(損益平衡),今年雖然景氣不好,那個廠的績效還是不錯。聯電全球化很成功的地方是當地的員工很快就能接受聯電的文化。

Q:許多主管其實對屬下不是很放心,可是聯電聽起來不是如此,你們是怎麼做到的?

A︰我想有一個用人原則,如果你不相信一個人,老早把他換掉就好。你既然長期跟他工作關係,就不要懷疑他。但並不是完全不管,最重要的,你要把原則講清楚。我對每一個幹部的長處、短處都很瞭解,把事情交給他當然是相信他能做得到,既然把事情交給他,就應給他全權,讓他有發揮的餘地。而且在可接受的風險範圍內,讓他由過程中嘗試與學習,反倒是對公司與個人絕對合適的投資。

Q:國外券商分析師對你的印象是你是很虔誠的基督徒、對人很好,這會不會造成你沒有威嚴?你賞罰的原則有哪些?

A︰最近我們做了內部的統計,覺得我這個人太過於嚴厲、不夠friendly(友善)。爛好人是extreme(極端的情況),治軍嚴厲也是extreme,變成酷吏。做主管一直很難拿捏,我個人的原則是工作關係做到friendly、沒有溝通的障礙,不需要造成大家不敢講的狀況。至於賞罰是否分明,我問過我自己,答案是相當分明的。我帶過聯誠,所以有些人講我對聯誠的員工比較好,其實不是。我是基督徒,在神面前,是很公平賞罰。做了賞罰之後,我就不太在乎外在對我的想法,因為只要我在神面前對得起祂,別人的評價我不會去想。

Q:分析師指出,最近幾年來,一些台積的高階主管,像Don Brook(前台積總經理布魯克)跳槽來聯電,可是聯電離開的高階主管並不多,為什麼有這種情況?你覺得聯電為什麼可以留得住你?

A︰高階主管做到一個程度,股票不是很重要,大家知道台積股票發得比我們多,可是我們沒有人跳過去,因為我們有自己的空間、充分授權、讓你去創造一片天,聯電有這種環境。我們強調全球化與伙伴關係,就是讓人才有獨當一面的機會。

Q:聯電強調伙伴文化,但是全球化使得員工人數增加,會不會反而稀釋了伙伴文化?

A︰有這種威脅,我們盡量做到比較close(接近)。有幾種作法:像我自己常到日本,同一個time zone(時區),打電話、conference call(視訊會議)是較容易,發電子郵件也很快,可是你不知道對方到底怎麼想,所以我很強調面對面的溝通。

Q:聯電去年底宣布在新加坡設廠時,曾說過不管新加坡、大陸、台灣的人才你們都會用,你可以比較這些不同國家的人有哪些共同或是不同的特質嗎?

A︰每一個地方的人才都有特色,新加坡偏重財經方面的人才,工科的人才比較欠缺。半導體的特色是所有人才都可以用,我們用材料系、化工系、機械系、電子工程,甚至在廠務方面,我們用了很多輪機、土木的畢業生。

我個人認為生物科技和半導體是未來必走的趨勢,今天半導體會產生這種局面是因為我們培養很多優秀工程師,工程師的特性是很有discipline(紀律),做事很規矩,可是相對之下創意就比較低,他不會create market(創造市場),但是會把現有的事情做的很好。

對於大陸工程師,我們並不是很瞭解,不過根據我們觀察,將來我們最大的競爭對手是大陸工程師,現在美國高科技公司中,有很多中階主管都是大陸人。

先求穩定,再求發展

Q:五合一其實是聯電成立二十年來很關鍵性的策略之一,你是五合一之後的執行長,到目前為止碰到哪些困難?有沒有什麼事情讓你覺得有成就感?

A︰最困難的時候已經過去了,那時我剛剛出來帶他們(另外四位資深經理人),我過去在聯誠時跟他們的工作關係還不錯,大家有互信。我一個人上來之後,最重要的信念是先求穩定、再求發展。把原來的架構變成新的架構,速度要相對地快,不能太慢,不過也不能太急,否則人才都流失掉了。我覺得自己做得還不錯的,是我們那時沒有流失掉什麼重要人才,統合的結果,大家和諧相處、績效也做出來,去年我們的效率很好,五合一的效益馬上看出來。

跟資深經理們能和平相處,不至於發生內部衝突,我想跟我個人做事秉公處理有很大的關係,他們瞭解很多事情我不是為了私心做,而是為了整個聯電集團的好處來做。我也會充分跟他們溝通,取得大家的共識,這樣運作下來還不錯。

Q:整個過程中,哪些部分讓你覺得最辛苦?

A︰聯電那段時間比較uncertain(不確定)、很多壓力,尤其外面的投資人和國際投資人給我們滿大的壓力,你看很多報紙和分析師的講法,說五合一之後聯電應該變成什麼樣子,他們有一個期望值,譬如效率提升多少?overhead(支出費用)降到什麼程度?期望值在短時間內訂得滿高的。

那時候我覺得壓力滿大的,其實最快的方法之一是削掉一些人,但是這跟聯電文化不符合,而且台灣的環境如果這樣做,對企業的形象不太好。不過經濟也幫我很大的忙,在急速擴張時,你需要很多人,所以某些重疊架構的人我就把hiring(找人)凍結住。舉例來講,當初每個公司都有一個人事部門、採購部門,合併之後有重疊,我就把它凍結。但是那時公司同時蓋好幾個晶圓廠,需要相當多人,所以問題自然就解決了。

另外一個比較重要的,當時五個公司雖然在同一個集團,但是系統、文化背景都不完全一樣,如何統合起來,說服他們把權力交出來,需要滿花心思的。我採取循序漸進的方式,去說服不統合效益就出不來的部門,把權力交出來,其他的就維持原狀,直到今天已經做得差不多了。這樣大家才不會覺得突然間變化很大。

Q:有沒有阻力?

A︰阻力多多少少有一些,一般講起來我的資深人員配合度很高,我非常感謝他們。

Q:他們之所以很配合的原因,你覺得跟你在聯誠表現優異,有沒有關係?

A︰跟我在聯誠的績效有一點關係,但不是很大。假如說你覺得自己做得很不錯,就可以理所當然地命令別人,大家是不會服輸的。處理一件事情,你要跟他講理由,不能說我的績效好,我就是對的。你要給他理由,為什麼這件事情這樣處理最合理。當然,過去的績效可以說服他們,比較對你有信心。可是我不能說,過去聯誠是這樣,所以你們統統要跟著做,我從來沒有想過這件事情。

Q:所以你認為聯電的五合一已經成功了?

A︰五合一已經成功了,從去年的performance(績效)就看得非常清楚,不管是profit rates(獲利率)、overhead、財務報表、技術都比台積強,唯一不如的是產能和營收。

正直、冷靜,擅於控制情緒

Q:聯電的低配股政策(每一千股配一百五十股),台積則是高配股(每一千股配股四百股),分析師認為是為了拉近你們與台積在每股盈餘(EPS)的差距,是這樣子嗎?

A︰表面上是這樣子,最重要的理由是今年不景氣,股價顯然不會好,能夠填權嗎?這是很大的問題。等到景氣翻轉,股價自然會高,多配一點就無所謂。當然,我們會面臨一些不瞭解的小股東的挑戰。所謂的策略就是你跟人家做不一樣的事,只要你的方向是對的,雖然可能會面對一些困難,但是必須有勇氣去面對。

Q:聯電的EPS不會大幅稀釋,公司股價就可能追上台積,你們當初是否有考慮到這點?

A︰有一部分是這個原因,我們希望股價能反映我們真正的績效。過去我們進入這個行業比較晚,比較吃虧,有一些詬病說我們的績效比台積差。不過,我們現在績效已經超過台積了,只剩下整個公司的形象要能夠跟台積平起平坐,我們希望媒體與投資人給我們公平的評價。

Q:你成功的秘訣是什麼?

A︰大概宣副董覺得我比較正直吧。我這個人的長處是比較公正、冷靜,從來不曾當面跟人起衝突。如果真的很白熱化,我會stop,控制一下情緒,找個時間再談比較好。

Q:你給分析師、業界的印象不止是擅於控制情緒,他們認為你很值得信任,只要你答應的事情,絕對做到。這些特質和你是基督徒有關係嗎?

A︰有一些關係,很多事情評估之後,我會交給我的信仰,禱告以後回來,再做一些事比較好。所以緊急關頭的時候,我會緩一下,很多衝突就可以化解。(洪淑珍)

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