Q︰你要如何帶領聯電走出這波不景氣？
A︰這波是全球經濟的不景氣，走得出來、走不出來當然跟我們自己的努力有關。
聯電一向在不景氣時投資、景氣時收成，這段時間我們能夠做的，就是厚植實力、內部培養更多人才、技術進步得更快、培養更多的客戶，景氣翻轉時，我們才可以擴大市場占有率。另外，下一波的競爭不是8吋廠，而是12吋廠，所以我們不遺餘力地在進行12吋廠。
Q：英特爾、億恆半導體（Infineon）、台積等國際大廠也在興建12吋廠，聯電的作法或是策略與他們有什麼不同？
A︰我們在12吋的布局是最好的，我們的伙伴日立（Hitachi）之前已經經營12吋廠兩、三年了，是全球第一座量產的12吋廠。日立可以很快把技術轉到聯電的12A廠，另外聯電與日立在日本合資的12吋廠已經有80％的良率了，相當好，所以我們比較有把握比別的12吋廠的策略好很多。
讓人才獨當一面
Q：聯電強調全球化，台灣、日本、新加坡都有設廠，你管理的重點是什麼？那麼多員工怎麼處理？
A︰員工多了，問題倒不是很大，最主要是能分層負責、用到很有效率的幹部，像聯日（NFI）交給社長阪本幸雄做，我們很放心。大家在一起互動，做久了就會瞭解他的能力，也會有互信，也就是說，我自己去做也不見得做得比他好，所以很放心交給他。當然，互信需要長時間培養。新加坡我們請季克非去，他也是很有能力的人，我們8F廠去年經營了一年就 break even（損益平衡），今年雖然景氣不好，那個廠的績效還是不錯。聯電全球化很成功的地方是當地的員工很快就能接受聯電的文化。
Q：許多主管其實對屬下不是很放心，可是聯電聽起來不是如此，你們是怎麼做到的？
A︰我想有一個用人原則，如果你不相信一個人，老早把他換掉就好。你既然長期跟他工作關係，就不要懷疑他。但並不是完全不管，最重要的，你要把原則講清楚。我對每一個幹部的長處、短處都很瞭解，把事情交給他當然是相信他能做得到，既然把事情交給他，就應給他全權，讓他有發揮的餘地。而且在可接受的風險範圍內，讓他由過程中嘗試與學習，反倒是對公司與個人絕對合適的投資。
Q：國外券商分析師對你的印象是你是很虔誠的基督徒、對人很好，這會不會造成你沒有威嚴？你賞罰的原則有哪些？
A︰最近我們做了內部的統計，覺得我這個人太過於嚴厲、不夠friendly（友善）。爛好人是extreme（極端的情況），治軍嚴厲也是extreme，變成酷吏。做主管一直很難拿捏，我個人的原則是工作關係做到friendly、沒有溝通的障礙，不需要造成大家不敢講的狀況。至於賞罰是否分明，我問過我自己，答案是相當分明的。我帶過聯誠，所以有些人講我對聯誠的員工比較好，其實不是。我是基督徒，在神面前，是很公平賞罰。做了賞罰之後，我就不太在乎外在對我的想法，因為只要我在神面前對得起祂，別人的評價我不會去想。
Q：分析師指出，最近幾年來，一些台積的高階主管，像Don Brook（前台積總經理布魯克）跳槽來聯電，可是聯電離開的高階主管並不多，為什麼有這種情況？你覺得聯電為什麼可以留得住你？
A︰高階主管做到一個程度，股票不是很重要，大家知道台積股票發得比我們多，可是我們沒有人跳過去，因為我們有自己的空間、充分授權、讓你去創造一片天，聯電有這種環境。我們強調全球化與伙伴關係，就是讓人才有獨當一面的機會。
Q：聯電強調伙伴文化，但是全球化使得員工人數增加，會不會反而稀釋了伙伴文化？
A︰有這種威脅，我們盡量做到比較close（接近）。有幾種作法：像我自己常到日本，同一個time zone（時區），打電話、conference call（視訊會議）是較容易，發電子郵件也很快，可是你不知道對方到底怎麼想，所以我很強調面對面的溝通。
Q：聯電去年底宣布在新加坡設廠時，曾說過不管新加坡、大陸、台灣的人才你們都會用，你可以比較這些不同國家的人有哪些共同或是不同的特質嗎？
A︰每一個地方的人才都有特色，新加坡偏重財經方面的人才，工科的人才比較欠缺。半導體的特色是所有人才都可以用，我們用材料系、化工系、機械系、電子工程，甚至在廠務方面，我們用了很多輪機、土木的畢業生。
我個人認為生物科技和半導體是未來必走的趨勢，今天半導體會產生這種局面是因為我們培養很多優秀工程師，工程師的特性是很有discipline（紀律），做事很規矩，可是相對之下創意就比較低，他不會create market（創造市場），但是會把現有的事情做的很好。
對於大陸工程師，我們並不是很瞭解，不過根據我們觀察，將來我們最大的競爭對手是大陸工程師，現在美國高科技公司中，有很多中階主管都是大陸人。
先求穩定，再求發展
Q：五合一其實是聯電成立二十年來很關鍵性的策略之一，你是五合一之後的執行長，到目前為止碰到哪些困難？有沒有什麼事情讓你覺得有成就感？
A︰最困難的時候已經過去了，那時我剛剛出來帶他們（另外四位資深經理人），我過去在聯誠時跟他們的工作關係還不錯，大家有互信。我一個人上來之後，最重要的信念是先求穩定、再求發展。把原來的架構變成新的架構，速度要相對地快，不能太慢，不過也不能太急，否則人才都流失掉了。我覺得自己做得還不錯的，是我們那時沒有流失掉什麼重要人才，統合的結果，大家和諧相處、績效也做出來，去年我們的效率很好，五合一的效益馬上看出來。
跟資深經理們能和平相處，不至於發生內部衝突，我想跟我個人做事秉公處理有很大的關係，他們瞭解很多事情我不是為了私心做，而是為了整個聯電集團的好處來做。我也會充分跟他們溝通，取得大家的共識，這樣運作下來還不錯。
Q：整個過程中，哪些部分讓你覺得最辛苦？
A︰聯電那段時間比較uncertain（不確定）、很多壓力，尤其外面的投資人和國際投資人給我們滿大的壓力，你看很多報紙和分析師的講法，說五合一之後聯電應該變成什麼樣子，他們有一個期望值，譬如效率提升多少？overhead（支出費用）降到什麼程度？期望值在短時間內訂得滿高的。
那時候我覺得壓力滿大的，其實最快的方法之一是削掉一些人，但是這跟聯電文化不符合，而且台灣的環境如果這樣做，對企業的形象不太好。不過經濟也幫我很大的忙，在急速擴張時，你需要很多人，所以某些重疊架構的人我就把hiring（找人）凍結住。舉例來講，當初每個公司都有一個人事部門、採購部門，合併之後有重疊，我就把它凍結。但是那時公司同時蓋好幾個晶圓廠，需要相當多人，所以問題自然就解決了。
另外一個比較重要的，當時五個公司雖然在同一個集團，但是系統、文化背景都不完全一樣，如何統合起來，說服他們把權力交出來，需要滿花心思的。我採取循序漸進的方式，去說服不統合效益就出不來的部門，把權力交出來，其他的就維持原狀，直到今天已經做得差不多了。這樣大家才不會覺得突然間變化很大。
Q：有沒有阻力？
A︰阻力多多少少有一些，一般講起來我的資深人員配合度很高，我非常感謝他們。
Q：他們之所以很配合的原因，你覺得跟你在聯誠表現優異，有沒有關係？
A︰跟我在聯誠的績效有一點關係，但不是很大。假如說你覺得自己做得很不錯，就可以理所當然地命令別人，大家是不會服輸的。處理一件事情，你要跟他講理由，不能說我的績效好，我就是對的。你要給他理由，為什麼這件事情這樣處理最合理。當然，過去的績效可以說服他們，比較對你有信心。可是我不能說，過去聯誠是這樣，所以你們統統要跟著做，我從來沒有想過這件事情。
Q：所以你認為聯電的五合一已經成功了？
A︰五合一已經成功了，從去年的performance（績效）就看得非常清楚，不管是profit rates（獲利率）、overhead、財務報表、技術都比台積強，唯一不如的是產能和營收。
正直、冷靜，擅於控制情緒
Q：聯電的低配股政策（每一千股配一百五十股），台積則是高配股（每一千股配股四百股），分析師認為是為了拉近你們與台積在每股盈餘（EPS）的差距，是這樣子嗎？
A︰表面上是這樣子，最重要的理由是今年不景氣，股價顯然不會好，能夠填權嗎？這是很大的問題。等到景氣翻轉，股價自然會高，多配一點就無所謂。當然，我們會面臨一些不瞭解的小股東的挑戰。所謂的策略就是你跟人家做不一樣的事，只要你的方向是對的，雖然可能會面對一些困難，但是必須有勇氣去面對。
Q：聯電的EPS不會大幅稀釋，公司股價就可能追上台積，你們當初是否有考慮到這點？
A︰有一部分是這個原因，我們希望股價能反映我們真正的績效。過去我們進入這個行業比較晚，比較吃虧，有一些詬病說我們的績效比台積差。不過，我們現在績效已經超過台積了，只剩下整個公司的形象要能夠跟台積平起平坐，我們希望媒體與投資人給我們公平的評價。
Q：你成功的秘訣是什麼？
A︰大概宣副董覺得我比較正直吧。我這個人的長處是比較公正、冷靜，從來不曾當面跟人起衝突。如果真的很白熱化，我會stop，控制一下情緒，找個時間再談比較好。
Q：你給分析師、業界的印象不止是擅於控制情緒，他們認為你很值得信任，只要你答應的事情，絕對做到。這些特質和你是基督徒有關係嗎？
A︰有一些關係，很多事情評估之後，我會交給我的信仰，禱告以後回來，再做一些事比較好。所以緊急關頭的時候，我會緩一下，很多衝突就可以化解。（洪淑珍）
