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張崇德輔翼曹興誠挑戰台積

文 / 洪淑珍    
2001-06-15
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張崇德輔翼曹興誠挑戰台積
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聯華電子集團董事長曹興誠退居幕後一年多後,在這個月突然宣布將重新接任聯電董事長,引發了半導體產業及股市投資人的高度關注。綜觀曹興誠這次的人事布局,原董事長宣明智改派副董事長,原本就擔任副董事長的劉英達頭銜不變,唯有執行長張崇德升任副董事長兼任執行長,表示聯電權力核心原本以曹為主,宣、劉為輔的結構出現了轉變,也更加鞏固了張崇德成為聯電第二代接班首席人選的地位。

曹興誠在這次人事布局當中,自己掌控全盤的策略、財務、法務和投資;業務出身的宣明智負責全球行銷及伙伴關係;劉英達管理行政、擴建工程、後勤支援等;張崇德則是負責技術發展、生產及服務的領域,成為僅次於他們三位第一代元老的重量級人物。

張崇德在聯電晉升的速度可以用直線上升來形容(見表一)。1995年擔任聯誠半導體總經理,聯誠不僅獲利遠超過聯電集團內的公司,甚至被分析師譽為台灣最先進的晶圓廠,所以聯電五合一(合併聯誠、聯嘉、聯瑞、合泰)之後,張崇德隨即出任合併後聯電的執行長。他並沒有讓投資人失望,聯電去年的獲利比合併前一年(1999年)跳躍增加了四倍,達到新台幣507億元,張崇德的績效由此可見。

業界人士指出,早年和張崇德同期的許金榮(已經離開聯電)或是其他高階主管已經遠遠落在張崇德後面,他能夠升得這麼快,而且坐得這麼穩,專業能力和技術的精進絕對沒有話說。不過,很重要的原因之一是,張崇德的形象可以和曹興誠、宣明智有互補作用。

分析師指出,聯電剛跨入晶圓代工產業的時候,削價爭取客戶,難免有品質不穩、無法如期交貨的時候,而且有客戶反映聯電比較無情,只在乎生意是否做得成。這種情況到了張崇德的時候改善很多。

國內半導體業界人士認為,曹興誠重用張崇德其實是一大高招,因為張崇德很聰明、為人實在、注重溝通、執行力更是沒話說,對內可以讓聯電人信服,對外又能加強和客戶之間的關係,取得他們的信任。張崇德的這些特質對於幾年前一直在台積後面追趕的聯電而言,是不可或缺的,因為晶圓代工大部分的客戶都是國外的大廠(如摩托羅拉),或是IC設計公司(譬如智霖Xilinx Inc.),他們對產品品質與準時交貨的要求根本是不妥協的,張崇德代表的意義就是聯電絕對能滿足他們的需求,而且比他們要求的做得更好。

專業、正直、嚴謹

前年台灣發生921大地震,震得這塊土地上的人們心裡不安,也使得全球科技公司的高階主管憂心不已,深怕重要的零組件因台灣工廠停擺而缺貨。地震發生第四天,美國戴爾電腦公司(Dell Computer Corp.)執行長Mike Dell飛來台灣,隨即和張崇德舉行早餐會報,Mike Dell得到戴爾生產電腦用的晶片不會缺貨的允諾之後,才離開台灣。

聯電集團的晶圓廠在地震十天後恢復正常運轉,比一些日本專家預估的三個月時間快了許多,當時張崇德擔任聯誠總經理,代表集團向外資券商分析師與國外投資人報告每天修復的最新情況。外資分析師指出,聯電這種主動溝通、積極回應的作法,還是有史以來頭一遭,使得他們對聯電的看法開始有了轉變。

「五合一」以前,外界對聯電的評價大多是比較保守、封閉、財務報表不夠透明。但是「五合一」實行一年多之後,這些情況已經明顯改善,關鍵之一是張崇德的專業精神與正直形象。

張崇德1989年以技術顧問的身分進入聯電,對晶圓製造的技術與廠房的管理非常瞭解,張崇德充分掌握技術的每一個環節,使得下面的人根本不敢打混。港商霸菱證券研究部副總經理謝偉民認識張崇德四年多了,他的觀察代表了許多分析師對張崇德的肯定︰「張崇德帶軍非常嚴格,和英特爾主管很像,他的管理風格對晶圓代工很有用,聯電需要像張崇德這種人才。」

他在專業領域的強勢,聯電副董事長宣明智也自嘆不如。「Peter(張崇德的英文名字)懂技術,管廠就比我強。」

張崇德的積極也表現在爭取訂單上面。有一次張崇德在機場碰到IBM主管,得知他要去韓國找晶圓廠做電腦硬碟用的晶片,就問他為什麼不讓聯電試試看、替IBM做這些產品?憑著張崇德的積極和聯電先進的銅製程技術,聯電後來拿到了這筆訂單。分析師說,IBM是擁有技術的大廠,通常不會把先進製程的產品外包給晶圓代工廠做,如果不是張崇德在業界有相當的信譽,IBM會不會下單很難說。

冷靜內斂知進退

如果張崇德的成就只是工作表現傑出,大概不會使人對他完全信服。記者訪問了四位外資分析師,試著找出張崇德有什麼缺點或是需要改進的地方,結果缺點找不到,優點反而滿多的,最常被提起的是值得信任、答應的事一定做到。港商荷銀證券全球半導體首席分析師王秀鈞認為張崇德「很誠懇、很正直、不亂講話,知道就是知道、不知道就是不知道、不能講就告訴你不能講,不像有些人講得很好聽,到時候根本做不到。」

張崇德出身軍人家庭,父親上校退役,母親是家庭主婦,有一個弟弟,三歲的時候和家人從大陸遷來台灣,住在台中縣霧峰鄉的一個廟裡面,家庭背景單純,不過,他的成就一點也不簡單。加入聯電十二年,張崇德快速崛起,職位幾乎每三年就跳升一次,一直到今年被曹興誠提拔為聯電副董事長,張崇德的地位可以說是達到了高峰。

對於自己的成功,張崇德認為和他冷靜的特質有關。「曹董覺得我比較正直吧,我的長處是比較公正、冷靜,從沒有當面跟人起衝突。如果真的很白熱化,我會stop(停下來),我會control(控制)情緒,另外找時間再談比較好。」

曹興誠是聯電創立二十幾年來的核心人物,領導風格與做法非常強勢、剽悍,張崇德能得到他的重用,除了專業素養和良好形象之外,謹守分寸也是原因之一。分析師指出,張崇德知道自己是專業經理人,分寸拿捏非常得當,做事或者說話都有自己的原則。

對於聯電內部的管理,張崇德採取溝通開放的態度。他每星期固定和聯電總經理吳宏仁、總經理溫清章、資深副總經理季克非、副總經理劉富臺開會,討論公司的事情(包括人事、薪資等等)。如果大部分的意見都跟張崇德不一樣,他還是會考慮採用別人的意見。張崇德說,差不多30%的時候他會採納他們的看法,其他則是他說服他們四個人。

張崇德不僅對內統籌聯電的運作,對外也負責與國外投資人、分析師的溝通。聯電每一季固定舉行法人說明會,由於聯電是全球晶圓代工的第二大盟主,他們的接單情況通常可以做為個人電腦、通訊、消費性電子景氣的參考指標,使得法人說明會常常大爆滿,擠進了數百、甚至上千的人。遇到外國來的分析師提出問題,張崇德總是以流利的英文回答,發音清楚、文法正確、用字精準,一點也不輸給美國企業的高階主管。

張崇德的國際觀與英文能力擴增了聯電在世界舞台上的實力。王秀鈞表示,「聯電是本土化出身的公司,在國際上仍然不像台積廣受肯定……張崇德已經朝這方面努力,經常到國外向投資人報告,這是張忠謀(台積董事長)常替台積做的事。」

擇善固執,不忮不求

張崇德現年五十五歲,雖然事業一路走來很順利,也有曾經面臨過危機的時候。1990年,也就是他加入聯電第二年,聯電虧了不少錢,許多從美國來的學人都辭職回去了,張崇德經過內心掙扎,依然堅持留下來,因為他看的是產業長期的趨勢,而非一時的得失。「我當時生活壓力很大,和我太太討論的結果是整體的產業趨勢在台灣和亞洲,所以我們都覺得應該留在這裡,」張崇德回憶著當時的情景。他認為大方向看對之後,堅持做到底,一定會成功。

除了這次磨練之外,張崇德說他的人生非常美滿,最感謝的是神的恩賜。信靠主耶穌基督使張崇德充滿了智慧與力量,讓他管理將近萬人的聯電員工有一定的準則。「我是基督徒,在神面前,很公平賞罰。做到賞罰之後,我就不太在乎外界對我的想法,因為只要我在神面前對得起祂,別人的評價我不會去想,」張崇德淡淡地說。

正如威盛電子董事長王雪紅和總經理陳文琦,張崇德也是很虔誠的基督徒,信仰耶穌約有十六年的時間了,基督徒迅速、果決、不計較的特質在他身上一覽無遺。「張崇德是當初少數從美國回來,沒有談薪水、compensation(報酬),就加入聯電的歸國學人,」宣明智談到張崇德答應來聯電工作的情況,仍然掩不住欣賞的神情。

張崇德崇尚簡樸,從衣著上可以看淂出來一點端倪。他在任何公開場合總是深色西裝,穿著得體,不過和許多高薪貴族追求品味、專門由裁縫師傅量身定做不同的是,張崇德的衣服大部分是由太太打點,或是自己處理。聯電行政長郭耿聰提到,張崇德有一次出差到香港,抽空試穿了一套西裝,覺得樣式不錯,也滿合身的,當場就買了兩套,帶回來台灣,完全不嫌麻煩。

張崇德的生活單純,晨泳之後到公司上班,所有應酬幾乎都排在中午,晚上則是回家陪太太、小孩。禮拜天和太太固定上教堂,每個月到竹東榮總當義工,照顧無依無靠、行動不便的老榮民,推著他們到處走走。張崇德的看法是「簡單的生活對健康、事業和家庭有幫助,最起碼每天的performance(績效)都很consistent(一致)。」

曹興誠選在半導體景氣最低迷的時候重掌兵符,可以預見的,張崇德將是協助曹興誠拓展聯電王國最得力的專業經理人之一。展望未來十年,他也將是聯電最有影響力的推手。「目前的態勢很清楚,張崇德將是帶領聯電邁向另一個里程碑、步入國際化的推手,」王秀鈞指出。

2001年06月

2001科技排行特刊

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