富邦集團現在加起來，要成為第一名的金控，機會不是沒有，」富邦金控公司副董事長蔡明忠這麼說，語氣裡有自信，沒有自滿。
這陣子富邦金控在許多金控公司競爭力的調查中，多次勇奪第一，但在蔡明忠的解讀裡，這只是外界認為富邦金控最具潛力，而不是真正最好。他說，「我現在也還沒有真正證明自己，」所以公司上下都還要再努力。
目前十多家的金控公司中，市場普遍認為未來真正的贏家大約只有四到五家，最被看好的不外乎是富邦、國泰、中國信託、台新、建華和中華開發金控這幾家。傳統的金融業四大家族都不缺席，但經過最近分分合合的板塊重組後，勢力多少有不同的消長。
兩大蔡氏家族在金控版圖的擴張上都有所斬獲，富邦合併台北銀行，國泰合併世華銀行，「最近金控的戲好像都是蔡家在演，」蔡明忠笑著說。相對台新和新光金控的兄弟各自努力，以及更多式微，甚至瓦解的財團，他也說，「我們家族算是比較幸運的。」
幸運的還包括「家有一老，如有一寶」，不過蔡明忠口中的「一老」指的不是父親，而是曾任中央銀行副總裁，現任富邦金控董事長，年近七十歲的俞政，他是蔡家兄弟兩人重要的諮詢對象。若再加上父親蔡萬才，兩兄弟大概是四大家族裡最幸福的。
台新金控董事長吳東亮日前在台新銀行十周年的運動會上曾感慨，同樣做事，父親在不在，感覺很不相同。「父親在，總是有人可以問一聲，」他說。當天新光集團吳家四兄弟只來了吳東昇。
富邦金控架構新願景
兄弟攜手，加上有兩老，蔡明忠常跟部屬說，比起其他的金融集團，「我們沒有理由輸。」但不會輸不代表會贏，金控公司的爭霸戰還未見真章。所以這一、兩年來，富邦金控積極網羅好手，建構新的企業願景（vision），提高富邦集團競爭的實力。
「我怕有一天，自己江郎才盡了怎麼辦？」面對快速變化的環境，這是蔡明忠經常有的憂慮。但隨著花旗集團的加入和金控的前景明朗化，一些過去只能當朋友的人，現在也肯當他的同事了。像富邦金控執行副總經理龔天行就是和蔡明忠一路長大的老同學。外部董事之一，台積電財務長張孝威和台北銀行總經理丁予康的加入，也都讓蔡明忠放心了不少。
當初花旗集團曾向富邦集團提出購買經營權的建議，但總裁蔡萬才堅持不肯。對老一輩的創業家來說，家族事業的心血和對老戰友的情感，很難接受這樣的方案。但世事變幻莫測，「如果我們想富過三代，就是要讓公司制度化，」第二代的蔡明忠有這樣的醒悟。
他認為，傳統家族企業要從富不過三代的宿命走出來，一定要建構一個專業的經營管理團隊。這有兩條路走，一是脫離企業主的身分變成專業經理人，但他覺得自己再怎麼努力、認真，大家還是把他看成企業主，實在很難。所以蔡明忠選擇第二條路，繼續做一個企業主，但是漸漸學習「放手」，不再扮演老闆的角色，而是努力建構一個具同儕關係的經營委員會。
未來富邦金控的經營委員會將逐漸扮演起經營者的角色。這幾年蔡萬才留給第二代寬廣的發揮空間，幾乎不主動過問公司的事。「富邦集團現在是年輕人當家的事業，」蔡明忠說。富邦金控經營委員會主要是一群四十到五十歲之間的專業經理人，預定明年初還會有更多的好手加入。
外資眼中的富邦集團「夠年輕」，年輕的最大優點是學習能力快。富邦銀行副總經理高朝陽形容，兩位執行長動得快，讓下面的幹部都要用跑的才跟得上。
為了讓公司走向制度化，蔡明忠重新定位自己的角色是調和鼎鼐、決定策略。他說，大股東未來參與公司決策的層次，是在委員會的成員意見衝突的時候，出來代表最大的股東做裁判，對策略下最後的決定，而不是參與日常公司的管理。他說，「公司要有自已的生命，我從來不要把自己和富邦畫上等號，制度化才能讓傳統的家族企業蛻變，走出窠臼。」
花旗銀行的加入，也明顯有助於家族企業轉型的成效。龔天行指出，花旗銀行雖然只是15％的股東，但在他們的要求下，集團公司治理的程度提升很多。
首先第一步，花旗集團就要求「所有想得到名字的蔡家家族成員，一張股票都不可質押」，以免和公司的利益抵觸。同時嚴格控管集團內部交易，所有關係企業間的交易，都有一定的表格控管。花旗也要求富邦比照美國的會計準則編列財務報表，強化透明度。
在蔡家兄弟眼中，入股的花旗集團所發揮的監督力量簡直是「比外部更外部的董事」。為了落實公司治理的精神，繼兩席獨立董事之後，富邦金控計畫明年股東會再增設一名外部監察人，以國際的標準自我要求。
企業延續必須提升公司治理
有好的公司治理，企業才能延續。而公司治理最基本的要求就是企業主自廢武功，放棄自己的權威。對於這點，蔡明忠自認兄弟兩人都會習慣，「因為我們以前就是多人集體決策的模式，由父親、俞政和兄弟兩人共管，」他說。
最顯著的例子是蔡明忠在企業界的朋友有難，現在打電話來拜託，他已經無法「喊水會結凍」了。他調侃自己說，「以前地雷股事件的時候，我們很樂於助人，現在我可以喊，但不能保證水會結凍。」
富邦銀行在1998年誤踩多家地雷企業後，富邦集團陸續加強風險管理、集體領導模式和公司治理制度。現在蔡明忠仍然不斷調整自己的作法，使自己更勝任企業主的新角色。
例如被員工暱稱為「蔡科長」的他，也自覺花太多時間處理日常事務，以致思緒無法放空，難以看到賽局的進行。為了不再做總經理的 watch dog（看門狗），這幾年集團分層授權的辦法不斷在檢討中。他說，「做為一個決策者，像我現在花這麼少的時間在策略上，是很危險的。」
「轉型快的人才可以存活」，當年很早就主張把富邦定位在理財銀行，卻沒有大刀闊斧去改革，現在回想起來，蔡明忠仍有些懊悔。他認為，銀行不再是間接金融的主宰者，所以必須轉型。最好的轉型就是把通路的角色做好，之後就可以趨吉避凶了。
好的銀行擁有民眾的信任，所以是最好的通路。蔡家經歷過十信風暴，蔡明忠深刻體認到，民眾對金融機構的信任可能在一夜之間就瓦解。「我們經營老半天就是在經營金字招牌，」他說。因為預估未來台灣不會有超過五家的金控金字招牌，所以不斷提高投資人、客戶和大眾的信任度，對企業加分，是富邦金控的重要目標。
「三十年風水輪流轉」這句話，蔡明忠認為那是父執輩時代的情況，現在不到三年，風水就會輪流轉。上了兩年的易經課，他學到最簡單一句話是「潮起潮落、月圓月缺」。如何讓富邦集團維持潮起，還能翻上更高的浪頭，將是做為企業家第二代的他，責無旁貸的任務。
富邦金控副董事長蔡明忠：
讓經營團隊愈來愈強
我從初中時代就看到家族赤裸裸的鬥爭，父親和他的兄弟間，第二代的叔侄間爭權奪利的景象，對我是一種震撼教育。
有人說兄弟可以共患難，但無法共富貴，樹大要分枝。可是我和弟弟明興一致的看法是，不希望重蹈當年家族的覆轍，所以我們一直是兄友弟恭，外界也這麼認為。
我和明興都是富邦金控的共同執行長，各自有負責的事業，我知道很多人都在看我們可以撐到何時？天底下共同執行長的下場都不太好，但我相當有把握，以我們親近的關係，是不會不歡而散或有不良下場的。
我很早就知道自己要做個生意人，因為我是生意人的兒子。從初中開始，我就有很深的體會，因為父親每天回到家裡，都會講公司的事、家族之間和商場上的競爭，我就是這樣被培養的。那時候聽父親說這些事只有一個感覺：生活怎麼這麼刺激！
我不敢講自己是以百分之百的平常心在面對競爭，我也有企圖心，但從不覺得自己成功是一件很重要的事。
我們這一代面臨的問題是變動的速度比以前快太多，以我的心智和體力，也許再過幾年，也無法在第一線打仗，但我們要網羅更多的好手，讓經營團隊愈來愈強。
我覺得做企業主要有「隨時謝幕的打算」，不管是自願或是被迫退休，這一天都可能到來，現在我比較認真在想這件事。
因為真正要富過三代的方法是讓公司制度化，公司要有自已的生命，我從來不想把自己和富邦畫上等號，因為個人不可能永久在位子上，「人該知道自己什麼時候該謝幕。」不只是政治人物，企業家也是如此。制度化才能讓傳統的家族企業蛻變，走出窠臼。（林美姿整理）
