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蔡明忠要富邦富過三代

文 / 林美姿    
2002-11-01
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蔡明忠要富邦富過三代
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富邦集團現在加起來,要成為第一名的金控,機會不是沒有,」富邦金控公司副董事長蔡明忠這麼說,語氣裡有自信,沒有自滿。

這陣子富邦金控在許多金控公司競爭力的調查中,多次勇奪第一,但在蔡明忠的解讀裡,這只是外界認為富邦金控最具潛力,而不是真正最好。他說,「我現在也還沒有真正證明自己,」所以公司上下都還要再努力。

目前十多家的金控公司中,市場普遍認為未來真正的贏家大約只有四到五家,最被看好的不外乎是富邦、國泰、中國信託、台新、建華和中華開發金控這幾家。傳統的金融業四大家族都不缺席,但經過最近分分合合的板塊重組後,勢力多少有不同的消長。

兩大蔡氏家族在金控版圖的擴張上都有所斬獲,富邦合併台北銀行,國泰合併世華銀行,「最近金控的戲好像都是蔡家在演,」蔡明忠笑著說。相對台新和新光金控的兄弟各自努力,以及更多式微,甚至瓦解的財團,他也說,「我們家族算是比較幸運的。」

幸運的還包括「家有一老,如有一寶」,不過蔡明忠口中的「一老」指的不是父親,而是曾任中央銀行副總裁,現任富邦金控董事長,年近七十歲的俞政,他是蔡家兄弟兩人重要的諮詢對象。若再加上父親蔡萬才,兩兄弟大概是四大家族裡最幸福的。

台新金控董事長吳東亮日前在台新銀行十周年的運動會上曾感慨,同樣做事,父親在不在,感覺很不相同。「父親在,總是有人可以問一聲,」他說。當天新光集團吳家四兄弟只來了吳東昇。

富邦金控架構新願景

兄弟攜手,加上有兩老,蔡明忠常跟部屬說,比起其他的金融集團,「我們沒有理由輸。」但不會輸不代表會贏,金控公司的爭霸戰還未見真章。所以這一、兩年來,富邦金控積極網羅好手,建構新的企業願景(vision),提高富邦集團競爭的實力。

「我怕有一天,自己江郎才盡了怎麼辦?」面對快速變化的環境,這是蔡明忠經常有的憂慮。但隨著花旗集團的加入和金控的前景明朗化,一些過去只能當朋友的人,現在也肯當他的同事了。像富邦金控執行副總經理龔天行就是和蔡明忠一路長大的老同學。外部董事之一,台積電財務長張孝威和台北銀行總經理丁予康的加入,也都讓蔡明忠放心了不少。

當初花旗集團曾向富邦集團提出購買經營權的建議,但總裁蔡萬才堅持不肯。對老一輩的創業家來說,家族事業的心血和對老戰友的情感,很難接受這樣的方案。但世事變幻莫測,「如果我們想富過三代,就是要讓公司制度化,」第二代的蔡明忠有這樣的醒悟。

他認為,傳統家族企業要從富不過三代的宿命走出來,一定要建構一個專業的經營管理團隊。這有兩條路走,一是脫離企業主的身分變成專業經理人,但他覺得自己再怎麼努力、認真,大家還是把他看成企業主,實在很難。所以蔡明忠選擇第二條路,繼續做一個企業主,但是漸漸學習「放手」,不再扮演老闆的角色,而是努力建構一個具同儕關係的經營委員會。

未來富邦金控的經營委員會將逐漸扮演起經營者的角色。這幾年蔡萬才留給第二代寬廣的發揮空間,幾乎不主動過問公司的事。「富邦集團現在是年輕人當家的事業,」蔡明忠說。富邦金控經營委員會主要是一群四十到五十歲之間的專業經理人,預定明年初還會有更多的好手加入。

外資眼中的富邦集團「夠年輕」,年輕的最大優點是學習能力快。富邦銀行副總經理高朝陽形容,兩位執行長動得快,讓下面的幹部都要用跑的才跟得上。

為了讓公司走向制度化,蔡明忠重新定位自己的角色是調和鼎鼐、決定策略。他說,大股東未來參與公司決策的層次,是在委員會的成員意見衝突的時候,出來代表最大的股東做裁判,對策略下最後的決定,而不是參與日常公司的管理。他說,「公司要有自已的生命,我從來不要把自己和富邦畫上等號,制度化才能讓傳統的家族企業蛻變,走出窠臼。」

花旗銀行的加入,也明顯有助於家族企業轉型的成效。龔天行指出,花旗銀行雖然只是15%的股東,但在他們的要求下,集團公司治理的程度提升很多。

首先第一步,花旗集團就要求「所有想得到名字的蔡家家族成員,一張股票都不可質押」,以免和公司的利益抵觸。同時嚴格控管集團內部交易,所有關係企業間的交易,都有一定的表格控管。花旗也要求富邦比照美國的會計準則編列財務報表,強化透明度。

在蔡家兄弟眼中,入股的花旗集團所發揮的監督力量簡直是「比外部更外部的董事」。為了落實公司治理的精神,繼兩席獨立董事之後,富邦金控計畫明年股東會再增設一名外部監察人,以國際的標準自我要求。

企業延續必須提升公司治理

有好的公司治理,企業才能延續。而公司治理最基本的要求就是企業主自廢武功,放棄自己的權威。對於這點,蔡明忠自認兄弟兩人都會習慣,「因為我們以前就是多人集體決策的模式,由父親、俞政和兄弟兩人共管,」他說。

最顯著的例子是蔡明忠在企業界的朋友有難,現在打電話來拜託,他已經無法「喊水會結凍」了。他調侃自己說,「以前地雷股事件的時候,我們很樂於助人,現在我可以喊,但不能保證水會結凍。」

富邦銀行在1998年誤踩多家地雷企業後,富邦集團陸續加強風險管理、集體領導模式和公司治理制度。現在蔡明忠仍然不斷調整自己的作法,使自己更勝任企業主的新角色。

例如被員工暱稱為「蔡科長」的他,也自覺花太多時間處理日常事務,以致思緒無法放空,難以看到賽局的進行。為了不再做總經理的 watch dog(看門狗),這幾年集團分層授權的辦法不斷在檢討中。他說,「做為一個決策者,像我現在花這麼少的時間在策略上,是很危險的。」

「轉型快的人才可以存活」,當年很早就主張把富邦定位在理財銀行,卻沒有大刀闊斧去改革,現在回想起來,蔡明忠仍有些懊悔。他認為,銀行不再是間接金融的主宰者,所以必須轉型。最好的轉型就是把通路的角色做好,之後就可以趨吉避凶了。

好的銀行擁有民眾的信任,所以是最好的通路。蔡家經歷過十信風暴,蔡明忠深刻體認到,民眾對金融機構的信任可能在一夜之間就瓦解。「我們經營老半天就是在經營金字招牌,」他說。因為預估未來台灣不會有超過五家的金控金字招牌,所以不斷提高投資人、客戶和大眾的信任度,對企業加分,是富邦金控的重要目標。

「三十年風水輪流轉」這句話,蔡明忠認為那是父執輩時代的情況,現在不到三年,風水就會輪流轉。上了兩年的易經課,他學到最簡單一句話是「潮起潮落、月圓月缺」。如何讓富邦集團維持潮起,還能翻上更高的浪頭,將是做為企業家第二代的他,責無旁貸的任務。

富邦金控副董事長蔡明忠:

讓經營團隊愈來愈強

我從初中時代就看到家族赤裸裸的鬥爭,父親和他的兄弟間,第二代的叔侄間爭權奪利的景象,對我是一種震撼教育。

有人說兄弟可以共患難,但無法共富貴,樹大要分枝。可是我和弟弟明興一致的看法是,不希望重蹈當年家族的覆轍,所以我們一直是兄友弟恭,外界也這麼認為。

我和明興都是富邦金控的共同執行長,各自有負責的事業,我知道很多人都在看我們可以撐到何時?天底下共同執行長的下場都不太好,但我相當有把握,以我們親近的關係,是不會不歡而散或有不良下場的。

我很早就知道自己要做個生意人,因為我是生意人的兒子。從初中開始,我就有很深的體會,因為父親每天回到家裡,都會講公司的事、家族之間和商場上的競爭,我就是這樣被培養的。那時候聽父親說這些事只有一個感覺:生活怎麼這麼刺激!

我不敢講自己是以百分之百的平常心在面對競爭,我也有企圖心,但從不覺得自己成功是一件很重要的事。

我們這一代面臨的問題是變動的速度比以前快太多,以我的心智和體力,也許再過幾年,也無法在第一線打仗,但我們要網羅更多的好手,讓經營團隊愈來愈強。

我覺得做企業主要有「隨時謝幕的打算」,不管是自願或是被迫退休,這一天都可能到來,現在我比較認真在想這件事。

因為真正要富過三代的方法是讓公司制度化,公司要有自已的生命,我從來不想把自己和富邦畫上等號,因為個人不可能永久在位子上,「人該知道自己什麼時候該謝幕。」不只是政治人物,企業家也是如此。制度化才能讓傳統的家族企業蛻變,走出窠臼。(林美姿整理)

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