當整個中國沈浸在網路大浪裡，走進北京大北 橋畔中國惠普大廈，你會發現這裡的生態系統已全然改變，惠普（HP）大中國區總裁孫振耀全新的戰略——要把沙漠變成草原，把駱駝變成獅子。
惠普與康柏合併，震驚國際，敏感的人早就嗅到資訊科技（IT）產業系統正在發生巨變。「一股潛在的動力正在改變市場，包含網路的普及，生活的移動化，區域障礙的消除，逼得產業也發生巨變，」孫振耀說。
1991年底進入中國的孫振耀，是台灣惠普外派到大中國的第一批種籽幹部。「當時我帶著肥皂、衛生紙，來到一個人也不認識的中國，」到今年的11月16日，是他在中國滿十年的大日子。
對孫振耀來說，當時整個人生也像現在的惠普一樣，生態系統突然改變，「但我看到一個全新的市場發展機會，」他下定決心改變自己，融入中國，重新開始。
面對無常的市場，適者生存顛撲不破。舊經濟的商業模式，產品是企業獲利的主要來源，服務只是讓產品賣得更好，但孫振耀說，「進入新經濟，產品是企業提供服務的平台，服務反而是企業獲利的主要來源。」
由產品中心到服務中心
商業模式全然改變，資訊科技產業生態系統自然也必須進化，「在電子化服務時代，服務取代產品成為中心，就像沙漠變成草原一樣，」他說。
在沙漠裡，最強的物種是駱駝，吃得少卻走得遠，但駱駝一旦到了草原，可能很難生存；因為獅子才是草原裡最強的物種，他的生存是靠擊敗對手，和駱駝靠自我控制生存完全不一樣。
現在整個世界的資訊科技產業，正在十字路口上。
因應生態改變，孫振耀重新調整的大中國戰略：對外，要創建一個利用網路提供服務，新綠向榮的新科技生態系統；對內，他要把惠普的員工從駱駝變成獅子，新惠普之道是要員工主動出擊為客戶尋找商機。
新惠普之道要「以客為尊」做「全面客戶體驗（Total Customer Experience）」。
什麼是全面客戶體驗，除了指客戶在惠普人、產品、服務得到全方位的解決方案，一通電話解決所有問題，「更重要是我們要驅動（inspire）客戶，尋找新的商業模式，創造新的機會，及新的收入來源，」孫振耀分析。
孫振耀說，與IBM（國際商用機器）推動e-service最大的不同是，新惠普之道在主動。「我們的電子化服務，更強調為客戶找尋創新的商機，」孫振耀旗下有一個兩百名的諮詢顧問群，目前已成功完成十個100萬美元的大案子，其中包括替大陸聯想電腦量身訂做整套的電子化服務方案。
孫振耀喜歡用挑戰看待困難。當年在大陸一個客戶也不認識的他，進入中國惠普三年，原本固若金湯的IBM金融市場，終於被惠普攻下一城。
習慣挑戰的他，對於中國惠普這次這麼大的變革，依然有策略、依計畫進行，他笑笑說，如果革命成功，他一定要去MBA學院好好講上一講。
全面客戶導向
新的商業模式，需要不同的技術及管理在背後支持，孫振耀有一個三叉級「T」計畫，從信息基礎建設，到自動化終端產品，到全面的電子化服務，三大塊原本各自獨立、各憑本事的業務，全面打散整合成前後一體的「共生體」，以達成全面客戶導向的需求。
在惠普，在中國，孫振耀說，「現在都不是單打獨鬥的時候了。」
當沙漠變成草原，駱駝變成獅子，中國惠普在今年上半年，果真看到28％的成長率，尤其服務這一塊，光是惠普諮詢的成長率高達70％。
不止中國惠普，全球惠普的生態也發生巨變。最近惠普總裁菲奧莉娜剛宣布併購康柏，立即又宣布在上海設置軟體研發中心。對以硬體著稱的惠普，軟體似乎是惠普布局中國的另一步重要的棋子。
惠普內部爭取設軟體中心的地區戰競爭激烈，孫振耀讓中國惠普勝出，也可看出這個獅子總裁的攻擊力。
電子化服務，讓中國惠普看得到大未來，不過孫振耀要全面抓住未來，他知道勢必要「軟硬兼施」，尤其客戶導向的差異化服務，軟體是很重要的解決門道。
上海的軟體中心，除了是惠普全球市場架構下的重要戰略，他也要藉機與中國軟體公司結合，開發適合中國市場的應用。國際型的應用到了中國，常常水土不服，對於一個十三億人口的市場，惠普敢砸錢投資，自有其道理。
相對於許多國際企業，惠普一直是超穩定的系統，不過孫振耀管理中國惠普，顯然有一場「破與立」的革命。
中國惠普內部也興起一場網路辦公生態革命。
今年引進中國惠普的「行動辦公室」，北京總部六百名員工，僅剩下兩百個位子。孫振耀在中國惠普大樓十樓的辦公室全部空出，一線經理也起而效法。
在中國，辦公室是一種地位的象徵；但現在在惠普，總裁必須與員工搶位子。這不是在玩大風吹，「我希望看到的是人與人之間，更多的平等與開放，」孫振耀說。
這是一種氣氛，每個人被尊重，就會有更多的貢獻。在這個獅子總裁的草原裡，「適者生存之道，永遠是靠能力，而不是靠位子，」孫振耀說。
