穿過東莞市塘廈鎮的高麗工業區，寬敞筆直道路兩旁映入眼簾的是，一棟嶄新矗立著許多挑高廊柱的國巨新廠房，昭示著國巨電子在東莞落腳。
走進國巨東莞廠，一間間窗明几淨的會議室內，國巨的業務人員正熱絡地與客戶討論合作事宜；而東莞廠區另一頭的新廠房二樓，正由台灣派遣的技術人員忙著趕在8月底前，完成MLCC（積層陶瓷電容器）生產機台的裝機工作，並開始生產MLCC，十三條MLCC測包生產線預估每月可增加人民幣1300萬元（約新臺幣5200萬元）產值。
在國巨東莞廠台籍幹部宿舍走廊牆上，懸掛著東莞國巨總經理朱久民的父親所題的「立足東莞、胸懷中國、放眼世界」字畫，代表國巨在東莞的營運目標，「就近支援華南地區電腦廠商需求，提供Just In Time（即時供貨系統）服務，」朱久民指出。
國巨針對日益急增的大陸被動元件市場需求，在大陸東莞、蘇州建構被動元件的生產基地；其中蘇州廠負責晶片電阻（Chip-R）前段製程，而東莞廠則肩負晶片電阻與MLCC的後段測包作業；在MLCC加入生產行列後，將可把東莞國巨的滿載單月產值大幅提升到人民幣4800萬元（約新臺幣1.9億元）規模。
滿足客戶一次購足
被動元件產業的特性在於「逐水草而居」，提供客戶最即時的銷售服務。
鄰近香港的珠江三角洲地區是台灣電子產業優先搶灘的地點，技嘉、鑫明、微星等主機板業者，及鴻海、台達電等零組件廠相繼投資設廠。
「當被動元件需求量最大的主機板廠商到東莞設廠時，就是被動元件業者到東莞投資最好時間點，」朱久民指出，國巨在貼近客戶需求的考量下，在1996年赴東莞設廠。
被動元件產業兼具客戶的需求數量大及低單價的特質。從客戶端分析，被動元件廠能夠提供完整的電阻、電容、電感產品線，以簡化採購人員在採購流程上的複雜程度，遠較於個別被動元件產品之單價高低來得重要；而對被動元件業者而言，「一次購足」的銷售模式對於營收的挹注遠較個別採購單一產品來得多。
國巨在產品線之整合策略上，除了持續發展、整合各式電阻器之外，更以購併的方式跨足其他如電容、電感以及馳返式變壓器等主要被動元件。
國內被動元件業者在新產品的量產技術研發掌握較弱，其中，MLCC未來的技術發展主要朝向降低材料成本（以BME製程取代原有銀、鈀製程）、提高電容質（增加內電極層數）及小型化等技術發展。國巨在近幾年不斷積極地在其本業的被動元件領域做組織布建與產業整合動作，希望建立起整合生產、銷售通路的組織架構。
國巨在2000年7月購併飛利浦被動元件廠後，集團組織之架構已具備國際性被動元件大廠之雛型，並垂直向上整合相關原物料之生產與加工，以及垂直向下游整合全球行銷通路與品牌。
根據國巨的大陸布局規劃，東莞國巨針對華南地區的資訊廠商，提供最即時的被動元件供貨；目前東莞國巨擁有五十六條的晶片電阻測包線、十三條的MLCC測包線，直接從國巨台灣高雄廠進口MLCC半成品、大陸蘇州廠輸入晶片電阻半成品，在東莞當地進行後段的測包。
「被動元件產業的決勝點在於供貨的速度，」朱久民分析，透過與客戶建立起Just In Time服務，國巨在第一時間內，瞭解客戶的被動元件需求，提供被動元件產品，滿足客戶對於被動元件的需求，縮短客戶產品Time to Market（進入市場）的時間。
東莞國巨在國巨的全球布局架構下，負責晶片電阻與MLCC的後段測包作業，並且肩負華南地區的被動元件銷售通路的布建。目前東莞國巨的被動元件產品主要以供應台商為主，當地台商的轉廠訂單約占東莞國巨的產能七成，而其餘三成的產品則是透過香港外銷各地。
在購併飛利浦被動元件部門後，國巨拉近與美、日大廠的技術距離，促使被動元件產品線將更趨完整，「最重要的是獲得飛利浦的全球銷售通路，」朱久民表示，國巨在全球通路的布建上，亦將更趨完備，在歐洲及北美區域的銷售比重將提高。
其中，目前東莞國巨正著手進行與飛利浦的銷售通路的整合工作，第一步在2001年5月將國巨與飛利浦的香港銷售據點合併，同年10月進行深圳的銷售體系合併整合，布建華南地區完整的產銷網絡。
成本控制使國巨勝出
國巨往往給與一般人「技術不強，但擅長成本與效率的改善」的印象。由於晶片電阻的生產技術門檻不高，量產能力為主要的進入障礙，規模經濟為業者降低成本及提升競爭力的主要方式，如何在眾多的被動元件競爭者中，獲取較高的利潤，就是被動元件廠商所必須面對的營運難題。
而「國巨最強的就是在成本、效率的改善，」朱久民指出，成本控制與效率的提升，使得國巨可以在競爭激烈的市場中，一直保持30％的毛利率。
國巨選擇派遣財務背景的朱久民，主導東莞國巨的營運，就是基於成本控制與效率改善的考量。
國巨在合併飛利浦被動元件部門後，將這套有效的管理模式帶進飛元、飛磁公司。朱久民觀察，飛元、飛磁的人員初期對於國巨的費用、成本控制模式並不很習慣，因為國巨並非採用飛利浦的預算制，營業額有多少，就有多少配額的預算，而是採用實報實銷的費用控制，端賴單位主管如何控制費用的支出。國巨對於費用的支出不會設定限額，但是國巨的員工都會依據實際的需要報銷費用，「實報實銷除了有效控制費用支出外，也是觀察員工工作態度的好方法。」
國巨的成本控制也體現在會議召開的時間點上。國巨要求會議盡量訂在週一或是週五召開，幹部利用週六、日的休假從全球各地搭機回國開會，不浪費正常的工作時間，而朱久民也要求台灣幹部要到東莞國巨洽公，一律在週一報到，「因為一報到就可以立即工作。」
東莞國巨也受這波全球不景氣影響，朱久民要求各部門主管要增加人力必須經過他的同意，以控制人事的過度膨脹。東莞國巨從2000年的四百五十人，逐步精簡到四百人，透過良好的生產線製程管理，「產能並沒有降低，反而提升產能，」朱久民說。
東莞國巨在朱久民的規劃下，除延續台灣既有的客戶關係外，更藉由生產效率極高的晶片電阻、MLCC後段測包生產線，提供當地台商最即時的客戶服務，打造華南最大的被動元件供應商的理想。（江逸之）
