青翠扶疏的仁愛路四段，從富邦集團二十五樓寬廣的董事長辦公室內，一眼就清晰可見各大金融集團高聳的地標，前有國壽，右有新光，左是中國信託，後有中華開發……，這些都是即將雄霸一方的新金融控股龍頭，富邦產險（富邦保）董事長蔡明忠說，「那裡，就是我的對手。」
「金融控股公司法」6月27日在立法院快速通過，准許銀行、保險、證券三大金融業務跨業經營，國內金融合併風起雲湧。第一銀行董事長陳建隆接受國內媒體採訪時曾說，「金融業將進入一個全新的春秋戰國時代。」
金融控股公司出現，「快速洗牌」的合併效應，將大幅牽動國內各大集團金融版圖重整，「一次購足（one stop shopping）」的金融百貨化商品，也將全新挑戰市場。
金融王國 誰領風騷
財政部11月1日起將接受金融控股公司申請，各集團整軍經武，展開「速戰攻城」策略。中華開發動作最快，6月20日股東會，董事長劉泰英率先宣布將成立金控公司；緊接著6月28日的中國信託商銀股東會，辜濂松也對外宣布和信集團的布局。
目前國內銀行業有五十三家，保險業有六十一家，證券業更是不計其數，金控公司的出現，究竟誰併誰？誰當家做主？合縱連橫，自有學問。
財政部長顏慶章預估，「台灣將出現五到十家的金融控股公司。」金融局長王耀興也預測，今年底明年初，第一家金控公司將順利誕生。
不過財政部不打算訂定資本額門檻。財政部次長陳?說，「資本額沒有意義，今天你有多少子公司要carry（揹），背包多重你最清楚。」
如果沒有資本額限制，11月起跑的金控公司申設，可能出現百家爭鳴的局面。
目前浮出檯面，準備成立金控公司主要有四方人馬：一是以商銀、保險或證券為主體的金融集團，如富邦、國壽、和信、新光、統一、遠東；一是工業銀行納入商銀，轉型成立的金控公司，如中華開發。
另一類是由公營銀行合併成立的金控公司，如日前宣布合併的台銀、土銀、中信局，及蓄勢待發的一銀；第四類則是由老票券合併，轉型為小而美的控股公司。
除了本土人馬之外，世界資產排名第二的德意志銀行，及知名的荷蘭銀行，也興致勃勃有意透過金控公司擴大在台投資。
國壽集團董事長蔡宏圖日前接受《遠見》雜誌專訪時說，國內目前金融版圖，不論是保險、銀行、證券都有缺塊，「必須像美國花旗與旅行家合併，以集團式經營，才有辦法競爭，」他說。
搶第一，布重兵
各財團摩拳擦掌。以成立企圖心來看，目前中華開發的動作最積極，董事長劉泰英早就誓言要做龍頭；而金融版圖區塊最完整的富邦蔡明忠，因為與花旗合作，如虎添翼；中國信託辜濂松則是挾消費金融的優勢，全面備戰；就連作風保守的國壽蔡宏圖，也宣布國壽絕不缺席。
不過，金華信銀證券研究員林君瀌評估，初期最被市場看好的金控公司是富邦及中華開發。「富邦因為版圖完整，中華開發則因具有豐富的投資銀行經驗，」他說。
蔡明忠認為，富邦最大的優勢「招牌一致」，旗下各種金融業務都有，加上花旗進入後，富邦已快速與世界金融接軌，「成立金控公司後，我們股東權益報酬率（ROE），可以從原先的7％，快速提升到12％。」
中華開發投資銀行講究「快、準、狠」策略。旗下轉投資的國內外公司高達三百六十家，國內上市上櫃也有七、八十家，快速的投資策略，可以迅速拉開未來的金控公司戰線，加上其資產淨值高達新台幣1134億元，可以發號施令，調兵遣將。
中華開發日前公開收購大華證券，就展現其快速的併購能力，而在新銀行排名第二的華信銀，則是中華開發屬意的商業銀行區塊。中華開發經理蘇貴榿說，「快球、慢球、曲線球，任何變化球，都歡迎過招。」
中國信託在國內消費金融領域屬一屬二，目前信用卡發卡總量已突破三百四十七萬張，不過集團其他領域品牌參差。為求迅速攻頂，中信銀副總經理王正新說，「我們會直接引進外資，替消費者找到最佳組合。」
不過蔡明忠眼中，最具競爭實力的對手，是壽險業龍頭國泰人壽，「尤其是國壽的資產管理公司（AMC）。」
國壽除坐擁1兆元資產，其手上六百萬龐大的保戶通路，被業界稱為「地下行銷總司令」。不過在銀行這塊版圖上，國壽明顯有「罩門」。蔡宏圖的策略是先找國內銀行整合，再進一步與國際金融集團洽談，「目標年底前，用股份交換值得合作的對象，」他說。
事實上國壽為增強旗下銀行實力，日前除入主玉山銀（4.97％）、世華銀（3.8％），取得台中銀（10％）股權之外；也重金禮聘業界高手加入陣營，旗下原有的匯通銀行，在請來花旗消費金融的李明賢出任總經理，一舉拿下SOGO聯名卡商機，都可看出國壽布局的用心。
壽險業排名第二的新光集團，旗下金融版圖完整，實力雄厚。不過先前新光曾經發生兄弟鬩牆，如果金控公司成立，由誰當家？是人壽體系的吳東進，還是銀行體系的吳東亮？
家族內部體系問題也發生在和信集團叔姪上。目前辜濂松規劃的金融版圖內，辜啟允當家的中國人壽，就被排除在名單之外。王正新說，「市場是殘酷的，成者為王，敗者為寇，我們必須對消費者負責。」
一次購足≠一次買單
目前各集團成立金融控股公司有兩種門徑，一是俗稱脫殼法的「營業讓與」；一是「股份轉換」，把銀行或保險，以一比一換股方式，直接頂上去。
富邦採前者的脫殼法，開發、中信、國壽、國票採後者直接轉換股份方式。
所謂脫殼法：例如富邦計畫，直接先把資本最大的富邦保向上提升為金控公司，下面再重新成立一家子公司接手其業務。此法的好處是，資本可以重新有效配置，且金控公司手上握有資金。
蔡明忠與眾不同，採用脫殼法，主要是考量讓金控公司握有實質現金，不是paper company（紙公司）；像CRM（客戶關係管理），現在由集團內各公司分攤在做，未來就可由金控公司統一規劃。
成立金控公司，各集團看上的是綜效。金融商品透過交叉行銷（cross selling）一次購足，未來消費者可以看到大量的理財套餐。保險、股票、信用卡、基金、債券，各式各樣的金融商品包在一起套裝販售。
one stop shopping是很多人期待的商品，但說來容易，做來不易。
優點，也是最大的盲點。王正新表示，「如果你是中國信託信用卡戶，OK！但是如果我把中國人壽或中信證券擺進來，你說是不是一次購足，但消費者會買單嗎？」
消費者心理，一定選第一品牌，「一次購足是很弔詭的觀念，以消費者的角度來思考，這話太不負責，」王正新說。
蔡明忠也說，「五根手指頭根本不可能一樣長。」法人客戶還好，各領域的營業員一起去拜訪就好；但個人客戶就難了，如果你保險強，證券弱；或銀行強，保險弱，消費者為什麼要一次購足？
一次買單的盲點，蔡明忠還沒有答案，不過他有一個更personal（個人化）的想法。行銷產品，未來可依富人、中產、一般分成三種層次，再依各層級的需求，設計不同的配套，「這裡面應該還有很多等待擠出的juice（果汁），」蔡明忠說。
五根手指的盲點
除了消費者的考量之外，交叉行銷也可能變成管理上的惡夢。
目前銀行、保險、證券間的營業型式大不相同，薪資佣金制度更是天差地遠。
未來如果金控公司出現，在整合行銷上，究竟是誰當主角，誰當配角？跨業之間的佣金怎麼算？「如果設計不當，都可能變成惡夢一場，」蔡明忠說。
最重要是交叉行銷成功後，如果後勤的服務沒有全員到位，水準及品質沒達到齊頭式水平，客戶抱怨接踵而至，對品牌形成反向傷害。「攻克山頭，一定要陸海空，加後備服務的聯勤，」王正新說。
不過就整體綜效上，金控公司的出現，可大幅節省集團間的管理成本，「利用共用平台交叉行銷，就是不可抗拒的魔力，」世華銀行信義分行經理劉雲駒說。
金控法上，特別設計了連結稅制。其持股達90％的子公司盈虧可先互抵，避免一頭牛剝兩次皮，可有效降低財團的稅賦。
蔡宏圖相信，「一旦壽險公司與銀行結合，綜合績效出來，一加一肯定大於二。」
加速合併
劉雲駒認為，金控法出現後，「一定會促使台灣金融業加速合併。」
壽險集團急於購併大型商銀；大型商銀又希望補足保險商品；就算是版圖齊備，也希望引進外資，創造第一品牌。
國內原先體質良好的單一公司，反而成為待價而沽的「美」新娘。像銀行的資優生世華、玉山、華信；壽險的ING安泰、南山人壽；產險業的明台；證券的元大京華，都是各大集團急欲搶婚的對象。
不過究竟要不要嫁入豪門，這些被求婚的公司，多所保留，靜觀其變。
不過在初期的媒合期間，陳建隆評估，初期金融版圖重劃，合縱連橫，難免不產生亂象；兩、三年後，新金融版圖雖可逐步成形，但屆時可能還有一波集團間的整併。
目前台灣大大小小，已有二十一個金融財團存在，政大金融系教授殷乃平說，「經過金控公司戰國時期後，最後大一統，可能剩四到五家本土財團，三到四家外資財團。」
台灣進入新金融戰國時期，短期內，購併結盟勢必天雷地動。不過，金控公司經營得法，可能變成真正長大的金雞母；但稍不謹慎，目前薄弱的防火牆設計，也可能火燒連環船，毀於一旦。
