富邦集團已開始準備成立金融控股公司，我們的作法是，直接採用「營業讓與」的脫殼法，將集團內資產淨值最高的富邦產險（富邦保），直接向上提升為金融控股公司。
在未來這場金融控股公司的戰爭中，我們的優勢在於我們版圖的完整性， 銀行、保險、證券什麼都有，且我們的名字一致，旗幟鮮明。
我們有請顧問團來跟所有的高階主管面談，他們發現我們所有主管的信念都十分一致，對交叉行銷有長年以來的共同認知。顧問團對此很驚訝。
對消費者而言，品牌非常重要。但我們所缺的，若照藍球術語是「板凳深度不夠」。我們每一個位置都有球員，但缺候補，一旦哪個受傷，會很麻煩。所以我們一直在尋找好的、有國際經驗的人才。
3C的好處
富邦集團對於成立金融控股公司非常地積極。為什麼？因為我們看到它的好處，3C。
第一個C，是capital（資本）。富邦是目前所有將要成立金控公司的集團中，唯一想到這點的。
富邦產險的淨值達新台幣400億元，但它一年簽單的保費僅有180億元，明顯over-capitalized（股本過多）。
先讓富邦保脫殼成為金融控股公司，再集資成立另一家新的保險公司；這樣一來，原本over部分的資金就可以保留給金融控股公司。另外，我們還可以透過多金的公司辦減資、還給控股公司，控股公司再將其打下來給需要股本的公司，將彼此的資本調整到最適。
第二個C，是cross selling。一般成立金控的目的，主要是為了交叉行銷。
我們集團內本來就已經在進行跨售，只是常常碰上一些問題，例如在搭配產品跨售時，因各自的公司不同，會有誰當頭的問題。
成立控股公司以後，所有的公司都變成在同一個集團裡，大家的利益都集中到同一批股東身上。對我們而言，交叉行銷的效益在於它可以幫助各個子公司，打破本位主義。
第三個C，是cross saving，就是指成立金融控股公司之後資源可以重新去調配，重疊的組織可以簡化，像集中人事、統一採購等。
例如在客戶關係管理（CRM）方面，現在集團內各公司共同分攤，以後就完全由金融控股公司統一規劃。這就是為什麼我們堅持要有現金留在金融控股公司裡，它不能只是一家paper company（紙公司），它若是一毛錢都沒有，根本動彈不得，所以我們要用脫殼法，保留一些現金在上面。
交叉行銷在台灣的公司史上也是第一遭。例如保險員、營業員該如何在一起合作，各種佣金制度、分紅制度該怎麼重新制定，這都是一項考驗。
跨售若是法人客戶，還簡單，我們一起去拜訪他就解決了。但實際跨售很難，因為五根手指頭就是不一樣長，你保險強、證券弱，我幹嘛跟你一次購足？
對個人客戶而言也是，大家都要最佳品牌。證券營業員有自己的行銷管道，與客戶間也常聊天談市場；保險員也有自己的人脈管道，你將來要跨過這些，直接成立一個中央平台統一銷售，顧客會習慣、會接受嗎？
不過，全面理財時代的來臨，將來是很注重個 個人化商品的，我們打算研究將客戶分為三層，有富人階級、中產階級、比較窮的階級，服務層級、內容、管道、策略及重心要擺在哪一層上，都還要摸索。這裡面我們發現還有很多等待擠出的juice（汁）。
金融控股公司成立後，它會帶來綜效，也會帶來惡夢，就看各集團怎麼樣去減輕惡夢。
花旗傳授秘訣
目前每個客戶平均跟我們買兩種產品，例如車險和信用卡。但事實上國外跨售做得好的，像美國富國銀行，它可以做到六、七個，跟客戶關係十分密切。
以後我們會全面一起發展，透過一個帳戶就可以知道這個消費者有沒有買保險，信用卡呢？證券下單呢？要推銷的話也就很快了，可以直接從最warm（上手）的客戶下手。比如說你對我們的東西滿不滿意呀？現在有了手機，mobile（手機）行銷也是未來主流。
我們的合作伙伴花旗，就是我們想要學習的對象。與他們的結盟，我們不但取得了足夠的資金，在技術和知識移轉方面也有得益。
將來成立金控公司後，經過股本的調配，顧問認為我們ROE（股東權益報酬率）應該有機會在頭兩年提高到12％，雖還不到國際標準15％，甚至花旗是27％，但我們中期目標是15％。
當然，直接受益最大的就是銀行這塊；在銀行方面，我們和花旗談最久的就是後台作業如何整合。花旗前一陣子召開記者會，宣布我們的外匯業務做資源整合，就是一起組一個團隊，再配合外面的軟體公司，一起整合出大家共用的技術平台。
花旗是一個千萬級、甚至億萬級的信用卡發卡中心，這部分也是我們想學習的。例如，如何辨識偽卡、如何催收欠款、如何管理帳單等風險管理，我們都可以向他學。信用卡絕對是個scale（規模）的生意。現在品質最好的卡還是花旗，他的每卡消費金額平均是6000多元，中國信託才4000多元，我們2000多元。
我們受益最大的還是在公司管理方面，尤其是如何與國際接軌。例如，需要揭露哪些訊息以符合國際標準，如何面對外國客戶、那些real American（純美國人），他們的經驗對我們有很大的幫助。
內行人來看，我們的銀行還是比較小，畢竟市占率只有一點多，還太小。我個人認為在民營銀行中，只要有市場力量就可以讓各銀行有效率，但對公營銀行而言，還需要更大的力量，就是政府的力量來改造。
還有，我們公營銀行管理階層的年齡有點偏高，年齡偏高不是重點，心態偏老才是問題。我們7月1日開始做板塊調整，就是希望保持活力。（成章瑜採訪、李明軒整理）
