從前從前，迪士尼公司因1隻古怪有趣的小老鼠，和一部部為孩子拍攝的優良動畫電影而出名，譬如「幻想曲」和美麗古老的「白雪公主和七矮人」，再加上2座讓人開心但年紀也不小的主題樂園。簡單地說，它是一個偉大但失去光彩的美國企業。
今天，太陽永遠不會從迪士尼娛樂帝國落下。隨著動畫事業，例如「美女與野獸」「獅子王」再創票房佳績，迪士尼現在另外擁有3座片廠——包括穩固的商業性影片公司試金石影業公司 （Touchstone Pictures）和好萊塢影業公司（Hollywood Pictures），以及拍攝「莎翁情史」的獨立電影公司米拉米斯（Miramax Film Corporation）。不論實質或象徵意義，迪士尼讓美國的主題樂園站上高峰，一路披荊斬棘之後，成功地把主題樂園外銷到日本和法國。此外，迪士尼2艘新遊輪，「神奇」號和「奇蹟」號在巴哈馬運河上航行；迪士尼流行商店在全世界有725家；2年前，仿製非洲大草原景色的動物王國（Animal Kingdom）也在佛羅里達州熱鬧開幕；1999年秋天為慶祝千禧年，迪士尼交響樂團在紐約愛樂領銜的音樂會上公開演奏。迪士尼的加州探險樂園（California Adventure）正在趕工，迪士尼海洋樂園也將在東京啟用。現在看來，香港也會有1座迪士尼樂園。這幾年迪士尼的購併行動買下不少媒體產業，包括美國廣播公司（ABC）、有線運動頻道ESPN、Lifetime、E! entertainment Television，以及入口網站Go.com。整體看來，用華爾街分析師的話形容，這家收入每年達230億美元的公司是「聲若洪鐘的老鼠」。
無庸置疑，迪士尼轉變的動力來自麥可．艾斯納（Michael Eisner），1984年經過短暫激烈的競爭，成為迪士尼CEO和董事長。
外界所知的艾斯納是個創意十足的天才。1970年代，身為節目部門主管的艾斯納，為死氣沈沈的美國廣播公司，製作出一連串的暢銷節目，包括肥皂劇「只有一生（One Life to Live）」、情境喜劇「快樂時光（Happy Days）」和「諾特，歡迎回來（Welcome Back, Kotter）」；以及褒貶不一的迷你影集「大亨世家（Rich Man, Poor Man and Roots）」。1980年代，艾斯納重新塑造派拉蒙影業公司，成為票房長紅的好萊塢發電廠，這些電影包括「週末狂熱（Saturday Night Fever）」和「星艦迷航記（Raiders of the Lost Ark）」。當艾斯納接任迪士尼最高主管一職時，沒有人相信他真的有解決之道，能讓好主意轉化為高成長率和財務報表上的利潤。
他做到了。迪士尼的表現好像很溫和，但這家公司的長期紀錄非常耀眼——連續14年20％的年成長率和每年18.5％的資產報酬率，企業觀察家認為，迪士尼東山再起只是時間問題而已。正如預期，艾斯納很樂觀，在專訪中他表示，迪士尼是1家融合有制度的創意部門——點子源源不斷的環境，再運用很好的傳統常識把這些點子組合創造出更大的商業賣點。總之，他說，衝突和常識能帶來創造力。做生意，不論哪種生意，創造力「能平衡資產負債表，也能讓損益表看起來很耀眼」。
這次專訪在紐約的美國廣播公司總部進行，57歲的艾斯納談到他面對的管理挑戰，身為迪士尼的舵手，克服了大多數的挑戰。他形容，領導有4要件：以身做則、堅守崗位、提醒注意、隨侍在旁。用他的話來說，「身為激發靈感的人，要24小時隨時待命。」否則，你怎麼再造公司？
支持式衝突激盪創意
Q：迪士尼每週至少出產2種產品，從主題樂園裡的新型摩天輪，到電視節目、電影、光碟、小美人魚造型的化妝箱。這些創意是怎麼來的？
A：我們整個業務都源自於點子和想法，我們相信點子來自於支持式衝突 （supportive conflict）的環境，也就是要有適當地摩擦。我們創造1個閒散的環境，員工不怕說出自己心聲或一些不太相關的事。他們說出自己想法，我們也鼓勵他們支持自己的想法。這麼做可能會帶來許多雜音。但是，不設限的討論會產生好點子，可以一一檢視，讓這些想法更好，或者丟掉不管用的點子。
Q：你怎麼創造支持式衝突的環境？
A：首先，要有這種文化。我們相信在這裡工作有樂趣，常有笑聲，一點也不嚴肅。
我在國家廣播公司（NBC）從接待員開始做起，那裡的尊卑氣氛很重。接待員要記得所有主管的名字，他們進來時，你必須很正式地對他們打招呼。之後，我又在哥倫比亞廣播公司（CBS）工作1年半，環境很嚴肅、保守。每個人都穿著像是廣告代理公司的那種套裝。我就在想，「企業真的要像這樣嗎？我好像回到規矩很多的私立小學了？」
終於，很意外的，我進了美國廣播公司（ABC），當時這家公司很左右為難。有人說，「播越戰啊，還有13個星期越戰就結束了。」剛開始我的職位很低，但是我看到主管如何度過難關，要有幽默感，甚至要幽默地看待不愉悅的事。雖然那個時期很艱辛，還好工作很有趣、刺激，我把這種態度當成我的管理風格。我在美國廣播公司、或者在派拉蒙公司的8年期間，以及現在的迪士尼，我們的工作不是治療癌症，而是娛樂大眾，所以企業文化要更有活力。也許我們不會在工作時吹口哨，但的確很開心，也會說笑話。
當然，這種文化不會一夜成真，必須靠人為力量。這也是1970年代我們開始在公司內部進行「銅鑼秀（gong show）」的原因。先從美國廣播公司開始，我又帶到派拉蒙公司，現在迪士尼有些部門仍這麼做。每週1次我們會邀請所有員工到會議室，現場每個人都可以提供1、2個點子，有意見就說。我們喜歡大而無當、天馬行空、又有破壞性的會議；這正是銅鑼秀的意義。「小美人魚」就是在會議中想出來的，「風中奇緣」也是。好多點子都是在這些會中想出來的，大家玩得很開心。動畫部門仍維持銅鑼秀，公司的其他部門就有些後繼無力。企業擴張、成功後就會這樣。突然之間，身居要職的人不願意開銅鑼會，不是所有人都願意讓自己的點子被別人否決。
另1個讓創意活力、點子源源不斷的方式，就是和我們的建築師及主題樂園設計師開會。我喜歡這麼做，因為他們非常坦白。也因為每個人對顏色、風格、大小、外表和造景等等都有意見，每次開會都像是件大事。最後總有解決辦法，但得等到我們評估所有可能的想法之後才能決定解決的辦法。
拍電影或電視節目就有些不同。我在派拉蒙成長，早年待在迪士尼時，我會把每個人留在同一個房間10到12小時，甚至2天。愈長愈好。愈折磨人愈好。最初的幾小時可能完全是浪費時間。年輕主管想讓資深主管留下印象，害羞的主管還是很害羞，好爭論的主管控制全場，以致什麼事也沒發生。最後大家都餓了、累了，還有些生氣，都想離開。
不過，大家也變得地位相等，誰也不會欺負誰。突然之間，真的就有創意。你可能開了10小時的會，但最後半小時才想出最好的點子。每個人的點子都快把彼此弄瘋了，然後，有人說了些話，所有點子又可以兜在一起了。
觀點多元化
Q：也就是說，在讓創意發揮前，要先卸下面具？
A：基本上，是的。當大家長時間穿著同樣衣服、處在同1個房間、吃著放在角落的火雞三明治，就有這種感覺。有人告訴我，即使是披頭四合唱團都要一再不斷演練，才能找到真正的創意，和他們自己的風格。1960年代，在林哥·史塔（Ringo Starr）還沒加入、彼得·貝斯特（Pete Best）還是鼓手時，他們會到德國漢堡去，在臨湖的小酒吧裡賺生活費，每天演奏，連續18個小時直到精疲力盡。他們在很多小城鎮都是第3場才出來演奏，而且從模仿貓王開始，又模仿其他人。最後，把自己累垮了，沒有辦法再模仿別人，才成為自己，變成了披頭四。有時候就必須累垮，讓精力消耗殆盡，原創性才會出來。
所以，我們那些冗長的會議——設計師會議、銅鑼秀和電影構想會議——就像在小酒吧演奏18小時音樂一樣。這樣才能強迫想出點子，然後再修正。畢竟我們是這一行負責組合整理點子的「編輯」。在有創意的公司裡，主管和經理就是組合整理其他人工作的編輯。事實上，這就是我們的工作。我們是建築的編輯、編劇的編輯、運動節目的編輯。不但自己要有創意，也要聽別人的意見，扭曲、改變、修正這些點子，希望能讓這些點子變得更好。
此外，談到策略或財務，仍然需要創意過程。我們的支持式衝突文化已經制度化。開業務會議時，我們會一直討論，直到想出來如何增加現金流量、減少重複過程、重新思考投資報酬率。也許不像做電影、電視節目的創意過程那麼有趣，但真的有用。
Q：除了將創意的環境制度化，還有沒有其他方式？
A：多元化是很重要的一股激發創意的力量。多年來，我們一直努力讓我們的「演員」——我們稱呼自己的員工，更多元多樣。並不只是因為人員多元化以反映社會現實的作法是對的，所以才這麼做。認同多元化的做法，是因為企業成員愈多元，表達的意見就會愈多樣，而多樣化的意見有時會引起摩擦和衝突，使得組織運作緩慢下來。如果組織運作順利，沒有衝突，那麼很容易就能找到解決方法，那是平庸的解決方法。我們非常努力讓企業高層多元化，而且就和許多企業一樣，我們還有改進的空間。這會讓我們更有創意。
我所談的多元化，不光是指皮膚的顏色或種族背景，而是觀點的多元化。這也就是我們比其他公司更鼓勵個人主義的原因。我們希望員工用不同眼光看世界。他們可能是白人、非裔美國人、美國原住民、華裔或拉丁裔，這些都不重要。重要的是，他們面對同樣的問題，運用自己獨特的觀點來想出解決之道。
在財務上善盡職責
Q：創意的過程會不會有成本？該不該加入成本呢？
A：當然應該。我們一直在尋找有創意的解決問題方式，而且是花最少成本的解決方式。我們畢竟是在經營企業，有藝術也有商業。我喜歡引用導演伍迪 ．艾倫的話，「如果娛樂事業不算事業，就該稱為娛樂秀。」不管是購併、企業財務狀況、或電影的場景，我們都必須在創意上善盡職責，同時也要在財務上善盡職責。結果，最有創意、最完整的解決方式就會浮現。尋找解決方式當然是1項有創意的行動。
以我的團隊在迪士尼拍的第1部電影「飛來橫財」為例，劇本中有1個在公寓裡的場景，龍雪莉（Shelly Long）演的角色向父母要錢，去芭蕾學校學舞。整部電影的成本非常高，這個景也可能被刪掉。編劇不是那麼堅持要有這個點子，大家對如何降低拍片預算意見分歧，每個人的看法都不一樣。
但討論過程中我們有個想法，雪莉可以對著她父母公寓前的對講機提出要求，不需要另外加景，不需要再加演員。基本上，她只需要在我們已經搭好的外景場地，透過對講機哀求她的父母。拍完這場戲，你就看到1張支票飛進畫面。就這樣，只花了1.82美元。而且你知道嗎，因為有人對如何拍這場戲有不同看法，結果這場戲比劇本原來的要求更好、更有趣。就創意和成本而言，這是解決衝突的很好示範。
另1個有助創意和成本的方式，就是放慢腳步。有時，立刻回答「我喜歡，現在就做」是很恰當的，但是更常發生的情況是，稍稍放慢腳步也許更好。現在，有人批評我們無法迅速回應。如果1位經理因為在打高爾夫球，而沒空做回應，那麼他就該繼續朝高爾夫球的領域發展，把娛樂事業拋諸腦後。但是如果放慢腳步只是1種策略，為了要測試某人對自己提出想法是否真的熱衷，或是為了等那個想法更成熟，無論提出想法的是演員、導演、或是另外1位資深主管都一樣，放慢腳步是好的。
不過並不是所有人都瞭解放慢腳步的好處。派拉蒙公司有位非常熱心又有效率的行政主管對我的老闆說，我應該被炒魷魚，因為我沒有迅速提出因應之道。
有一天，我的老闆把我叫進他的辦公室，這位資淺的行政主管也坐在一旁，老闆說，「現在，我想瞭解過去7年來，每隔1年我們就有1座奧斯卡獎；過去6年，我們的票房一直保持第1。電視節目前10大排行榜中，我們占了5名。我覺得我們做得不錯，為什麼你想炒艾斯納魷魚？」
你可以想像得到，當時這位主管很不好受。但他還是回答了，他說：「你沒有給我答案，我問你誰該執導那部影片，你說，讓我想一想。我把我自己的想法告訴你們之後，你也沒有跳起來說，就這麼做。你的動作太慢了。」
我的回答是，「在一行，有時候最好什麼也不做。有時候，最好放慢腳步，這樣可以有2個好處：第1，有時間再深思，讓想法在腦中沈澱下來，自己再修正、改進；其次，讓你能夠看清事實，因為放慢腳步可以讓你知道某人對自己的想法到底相信到什麼程度，如果他堅信不移，他會努力爭取，引發紛紛議論，也就是衝突。如果他的信念不堅定，就會退縮。然後，你就可以和他商量出1個你能接受的結論，例如找另1個導演來導這部電影。」那次的會議就這樣結束了。
常識和紀律都是創意
所以，在迪士尼我們喜歡在創意的過程中偶爾放慢腳步。大多時候，我們不會衝動行事，如果這麼做，我們會把意見不一致的部分記錄下來，這是創意過程的一部分。通常我們會討論各種想法。有些人認為，談來談去，這些想法都談到完蛋了。但紀律也是創意過程的一部分，這和一般人的想法正好相反。
Q：這倒是真的。一般人認為，創意人極度地衝動、個人主義。你並不這麼認為？
A：確實。紀律也是創意的一部分。畫家用的畫布大小必須適合牆壁，他必須使用某些顏料，不能只是把東西塗上去。
紀律對創意過程有幫助，有時間限制也很好。1個計畫無限延長，不見得會有更好的創意。一般人的刻板印象中，認為我們是電影業的幫兇。藝術家總被描述成瘋子。其實，不理性的藝術家很少。事實上，我遇過最有創意的人，如史匹柏、魯卡斯、貝聿銘、畫家法蘭克‧史代拉（Frank Stella）和建築師法蘭克‧蓋瑞（Frank Gehry），都是做事有條有理，很成熟的人。沒有太多創意人會有割下耳朵的衝動。
Q：如果在迪士尼的成功公式中，「神奇魔術」的部分是你們的點子，那麼這個公式中，「實際」的部分是什麼？
A：敏銳、精明的常識。不能只有點子，也要測試點子，接受現實的考驗。有人稱之為「生意經」或「市場眼光」。但我所指的並不是這個。
我們要說「是」或「否」，就靠常識，常識經過淬煉就會成為好的判斷能力，無論是在工作上或生活上，都是如此。當你在工作上做出1個明智的決定，不是只靠資料、研究和報告就能做到的。你的教育、對生命的瞭解、經驗，都是思考核心的一部分。然後就要靠常識。這是一種與生俱來的能力，能夠暫停腳步，反躬自省：「這樣合理嗎？行得通嗎？」
譬如，迪士尼考慮拍攝1部以珍珠港事件為背景的史詩型愛情片。故事很棒，但還需要運用一些常識。通常主管在讀劇本時，只會就故事和角色表達意見。但當我讀這個劇本時，寫下的每1句評論都是和成本有關的常識。
例如，劇本中有段說，「火車站外。清晨。丹尼走向3個旋轉門之1，進入火車站。他走進最右邊的門。經過時，沒看到愛米莉衝向旋轉門。」這是1939年的火車站。我的評語裡只寫，「為什麼不是公路車站？」這樣就省下了好幾百萬美元。這只是個微不足道的小評語，並不會從此改變整個公司或公司的策略。但是若運用這樣的一點點的常識（劇本中出現30次這樣的場景），我們就可能拍出不那麼花錢但一樣精彩的電影。
什麼不是常識？常識不是觀眾分析研究。有不少人都認為，應該想出許多好主意，然後做觀眾分析研究。但是很多觀眾分析或客戶分析，並不管用。在觀眾剛看完電影走出戲院，問他們對電影的看法，這類的觀眾研究有幫助，因為觀眾對剛看完的電影滿坦白，但針對未來可能性的研究就很愚蠢了。如果「鐵達尼號」上片之後做調查，每個人都會說，他們想看另1部有關沈船的愛情片。但常識告訴你，如果你真的又拍1部這樣的電影，大家會說，「不要了」。
捍衛完美品牌
Q：「實際管用的魔術」要如何應用到品牌上面？畢竟，迪士尼的品牌所代表的形象有相當嚴格的界定。
A：事實上，我們對好品味的使命感，督促我們要更有創意。通常走大路比較難，但在創意方面會更有收穫。品牌是我們最大的資產。
我把品牌看成1幅點描畫。我和股市投資專家華倫·巴非特（Warren Buffet） 談話時第1次聽到這樣的說法。你為品牌所做的任何事，都是畫布上的1點。例如，1次廣告行銷就是1點，每位客戶的經驗是1點，1張新光碟的品質也是1點；1部動畫電影、1場百老匯秀、1座新的主題樂園等等都是。經過10年之後，就會有成百上千個新穎、美妙、漂亮的點，這些點可以創作出1幅美麗的品牌之畫。但如果其中一些點太過馬虎草率，你的畫可能就會萎縮、老舊、混亂，沒有人會把它掛在牆上。品牌需要時間建立，一些小小的動作都會造成這2種狀況。若果要有一很強勢的品牌，那麼這過程中的每1點都要愈完美愈好。
每天，公司的每個人都在做與品牌有關的決定。我們會問，品牌到底代表什麼？做母親的很喜歡我們，但孩子們認為我們太老古板？還是孩子們很喜歡我們，但他們的母親認為我們迷失方向了？我們常常自問這類的問題。大多時候，各個品牌線的人員自行決定品牌的事宜。不管是ESPN、美國廣播公司或迪士尼的品牌，各品牌旗下的員工以自己的品牌為榮，善加保護。不過，有時候，牽涉迪士尼品牌的決策難題也會推給我這個層次來處理。
Q：迪士尼領導人的主要角色就是捍衛品牌嗎？
A：這其實並不是1個角色，而是最根本的責任，那個責任一直都存在。就像我們有責任為股東維護公司資產。在我看來，領導人有4種角色：必須以身做則；隨時待命；提醒注意，另1個意思也就是激勵；還必須展現有創意的領導力，時時刻刻都是能激發靈感。
Q：以身做則的領導方式可以帶來什麼？
A：我們是什麼樣的人和我們做什麼事，兩者一樣重要。公司會觀察資深主管階層，員工則把我們當成角色模範，所以每個人都要非常努力以達到期許。我總是追根究柢，這是創意過程的要素。例如，在某次財務績效會議上，我說，「2星期前，我和太太到巴黎的迪士尼樂園，發現愛莉絲夢遊奇境不夠刺激，我們該怎麼做？」大家都看著我，那眼神好像是在說，「愛莉絲夢遊奇境怎麼會出現在這個會議上？我們現在談的是資產報酬率。」但是我表現出來的態度是，任何問題都可受公評。我們彼此坦白、探究、督促，把公司當成互有關聯的整體看待，愛莉絲夢遊奇境的品質當然會直接影響公司的資產報酬率。
以身做則也意味著，對企業表現出熱誠和忠誠，要求卓越表現。我們必須不斷表明我們在乎的是什麼，例如綜效。
扮演提醒者
Q：那麼「隨時待命」呢？能不能形容一下這個角色指的是什麼？
A：和員工在一起，和他們待在同一個房間，聽他們的聲音。我做出不好的決定，大多是在開視訊會議時做的。有創意的公司，必須能讀出身體語言，當有人提出想法時，你必須看著他們的眼神，看看他們是不是睡著了。
如果你的公司規模小，隨時待命就是指和他們接觸、出現在他們面前、讓他們找得到你。當公司逐漸擴充，領導人會覺得非常挫折，因為無法讓每1個人都找得到你。因此你需要小組領導人來管理，我們就是這麼做。主題樂園有領導人，網際網路的業務有領導人，美國廣播公司和ESPN也有領導人。1個組織之所以偉大，是因為這種領導的品質能擴散到整個管理階層，而不只是在最高層主管。
我的重點就放在每天都會影響到的40個人。他們可以隨時來找我。我也會試著盡量和他們在一起。我們的管理團隊總是在公司各處到處跑，我們公司遍及全國和全世界。我們在主題樂園、旅館和商店裡四處走動。
我也常用電子郵件和員工溝通，所有員工大約有11萬人。今天我就發信告訴大家，為什麼因為颶風而關閉迪士尼樂園。之前我們從來沒有關閉過樂園，大家都想知道原因，大家都想知道我們如何保障那裡的員工和顧客。我會告訴他們。這是保持溝通的好方法。
Q：提醒注意又是什麼意思？
A：提醒的意思是，我很少忘記什麼事。我會一直提醒別人一些想法，持續追縱進度，因為好主意很容易不見。有些好主意因為有瑕疵而無法實現、因為組織的官僚習氣蒙上塵埃，而大家都忙著自己的日常工作，所以我會提醒大家。有時候，好主意、好員工需要的只是一個不停提醒的人。
Q：最近你扮演提醒者的角色是什麼時候？
A：每天都有。我一直在做。譬如，幾年前，有一天半夜，我一個人走在迪士尼樂園裡，走到1個正在裝修的觀眾台，我穿過重重障礙，想到上面瞧瞧。我在那裡走來走去，不久，1個警衛拿著手電筒對著我。
我說出自己是誰。好在他聽過我。我們聊了起來，他竟然知道所有的工程計畫。他根本沒有參與過這些施工，但是他全知道。因為他有興趣，也在乎。他詳細告訴我計畫的細節。他知道所有事，對工程既熱心又很有見解。非常明顯，這個人非常特別。
第2天，我回到辦公室，寫了1個字條給樂園的主管說，「這個人，我想他叫雷蒙，是個明星人物。你應該升他的官。」好長一段時間，每2個星期我就會向其他人提到他或著寫字條提到他，每一次我都會問，「雷蒙現在怎麼樣了？」
Q：這件事發生時你已經是CEO了嗎？
A：是的。
Q：你要寫好幾個字條才能讓某人升官？
A：他上面有20個主管。
Q：後來怎麼樣了？
A：我想他做得不錯。當然，沒有我，他也會做得很好。但也許我還有點幫助。問題不在其他人怎麼沒有那麼快發掘他。我的意思是，我不希望你以為公司所有事都要我背書。不是這樣。即使我想這樣也做不到。我們太大了，而這裡又有太多令人眼睛一亮的創意人。我想過設定議題，但我只是這個偉大企業的1個暫時經理人。
Q：雷蒙的故事意味著，當個提醒者需要持久的毅力。
A：是的，有時你得花幾年時間提醒他們。這一行的很多計畫都很花時間。「比佛利山莊超級警探」在派拉蒙花了8年才拍成、動物王國花了10年時間還在蓋。每個人都在催、催、催。事實上，我的團隊變成一個超級提醒人。我本來也覺得不錯，直到他們提醒我。後來我才知道，這有多麼煩人，但至少我有反應。我們都有反應。
買下美國廣播公司那天，我提醒他們可以做1個拿獎金的遊戲節目，大家都同意這個主意可以做。提醒了4年，現在我們才有個「百萬大富翁 」的節目。非常受歡迎。在黃金時段可能是收視第1。現在，我已經不管這個節目的創意內容了。事實上，我又在催生1個類似「獎金6萬4千美元的問題（The $64,000 Question）」的節目。這個節目正需要大力支持，而我在其間出了些力。提醒的角色非常煩人，但很重要。
Q：領導人的最後1個角色，你認為是激發靈感的泉源。好主意從上而來嗎？
A：其實靈感是從四面八方來的。做創意這一行的領導人更需要創意。領導人和其他人一樣，必須時時刻刻湧出靈感。我們有不少人都是開車上班時、散步時、看著孩子參加運動會時，得到靈感，而變成1種上癮的習慣。
我們的團隊和企業文化必須要有坦白誠實的態度——你的同事會告訴你，你上次那個想法不太高明，我也可以告訴同事我一點也不喜歡他的想法。我們需要塑造一個環境，可以由上而下批評，也可以由下而上批評，可以互相修正。有時這些想法真的有點道理，我們就會進一步討論。
Q：你們公司執行過的一個想法，就是你提議的交響樂。你是怎麼想到的？
A：我和太太去聽馬勒的交響樂，我看錯節目表，以為這首交響樂是奧地利1位公爵為了慶祝世紀交替而委託馬勒作曲的。其實不是這樣的，但我卻想到，迪士尼也該有交響樂。
我們沒有古典音樂部門，但有什麼關係呢？第2天，我到辦公室就為這首交響樂撰寫故事背景，我寫的版本真的很糟，是從廣島事件寫到2000年。我從廣島事件寫起，因為我覺得需要一些情緒。然後我就把它交給知道該怎麼做的人去處理。
領導風格因人而異
Q：一家擁有數萬名創意人的跨國企業CEO，自己花時間撰寫交響樂的故事，並構思遊戲節目，你覺得合理嗎？
A：事實上，我很少出主意。但我確實很注意細節。這是我的領導風格。也有人批評我。
多年來，我才瞭解領導風格沒有對錯，沒有正確公式。正確的領導風格因企業、個人、員工而不同。
以為一位領導人的風格就是唯一的方式，是不切實際的想法。我找到自己的方式，到目前為止我滿幸運的。10年來，我們第1次沒有賺什麼錢，透過我們唯一知道的方式——創造力來重整企業。蓋3座新的主題樂園、拍攝8部動畫電影、1部生動的動作片，美國廣播公司也有新節目，ESPN也有新想法等等。
現在有了網際網路，我們的目標是在這個領域裡成為領導廠商，因為很快地所有的家庭娛樂都會整合在網路上。我希望我們在網路方面，好主意比壞主意還多。而達到目標的唯一方式就是記住球星貝比‧魯斯（Babe Ruth）的話，有人問他如何持續擊出全壘打，他說，「我只是專注地看著球。」我們也要持續運用我們的「有用的魔術」。
老實告訴你，除了我現在的領導方式，我還真不知道其他的方式。當然，我從來不把它當「領導」看。我只希望自己是常有新想法的1群偉大的人當中的1員。這樣才有趣。伴隨著樂趣的是責任，有責任保護過去，計畫未來。
一位創意人，正如一家有創意的企業，必須兼具創意的遠景和實際的常識，兩者相輔相成，缺一不可。若沒有這2個要素，那麼既無藝術，也無商業可言。
記得相互支援
要讓小公司不同部門的人一起發揮創意，非常困難；對大公司更是挑戰。這是《哈佛企管評論》採訪艾斯納時不斷出現的課題。以下，艾斯納談到迪士尼如何讓散布四處的事業單位共同創造綜效，他們在這方面非常成功。不過，他也承認，大企業的其他挑戰也很難應付，尤其是「過度授權（over delegation）」的問題——以授權的名義，無情而愚蠢地將權威下放——以及常見的意外狀況。
Q：除非住在洞穴裡，否則一般人很難不知道迪士尼的新片要上映了，電視、網路、主題樂園、迪士尼商店都在打廣告，還包括麥當勞，電影角色的小型玩具隨著漢堡薯條一起塞進來。為了發動對外攻勢，迪士尼內部怎麼做準備？
A：首先最重要的，我們有個「全方位的迪士尼（Disney Dimensions）」的計畫，每年在全世界各部門選出25位資深人員，舉行2到3次。現在，已經有300人參加過。有點像綜效戰鬥營。這些人要一起開8天的會，討論公司各層面的議題。4天待在加州，他們會去位於波畔（Burbank）的總部、格藍戴爾（Glendale）的迪士尼研究部門、安那罕（Anaheim）的迪士尼園地。他們在樂園裡扮演造型角色，聽聽員工說每天怎麼煮出10萬份餐點，看旅館怎麼鋪床。然後在迪士尼錄影帶出租店待3小時，在互動部門待4小時。還要花時間瞭解法務、財務；拜訪人力資源部門，以瞭解公司的價值觀；聽取每個部門的簡報，包括動畫、電視製作、電腦服務、研發、客戶授信和戲院發行管道等等。接著到紐約，花2天在美國廣播公司、ESPN。然後到迪士尼樂園檢視所有活動，瞭解在華氏100度的熱度、溼度百分百的環境下工作是什麼感覺，並且清理一下洗手間、剪剪樹叢、為顧客結帳、安撫玩累的孩子等等。每天早上7點到晚上11點，整整8天。不准接電話，不得處理任何「例行」工作。
相信我，一開始每個人都覺得迪士尼很恐怖。我們也知道。但到了第3天，他們滿喜歡的。第8天時，他們完全結合在一起了。他們學會尊敬公司上萬名員工的工作，同時也成為好朋友。
當他們回到自己的工作崗位，自然就會產生綜效。如果有人希望商店促銷泰山，他們不會讓泰山動畫部門的主管打電話給我，我再打電話給迪士尼商店，而是由泰山動畫部門主管直接打電話給商店主管。
迪士尼有綜效，因為本來就該如此。我們的產品非常需要綜效。如果我們在樂園蓋了新設施、或是蓋了1座新的樂園、拍攝了1部新的動畫片，這些自然都會登上我們遍及全世界的雜誌封面。全世界的迪士尼頻道也會說明這些新產品是怎麼製作出來的；全世界戲院放映迪士尼電影前，可能也會有預告片；當然我們在全世界700多家商店的櫥窗中也會展示。甚至全世界數百萬件消費產品上可能都有迪士尼商標。迪士尼唱片行也會促銷音樂。迪士尼各個部門都會互相支援。
以美國廣播公司來說，就提供我們很好的機會創造綜效。當1座新樂園開幕或動畫片開拍時，美國廣播公司會有個特別節目，「週六早晨」這個節目也會定期介紹。美國廣播公司的廣播電台會24小時介紹迪士尼的新聞等等。
Q：通常每件事都像你形容的那麼完美進行嗎？
A：當然不是。綜效很難，需要從上而下推動。我記得在派拉蒙時，就試著創造綜效，我想在派拉蒙自己的有線頻道上，每星期打出新電影的片名，估計可以對10萬名觀眾打免費廣告。但是資深管理階層沒有興趣，就這樣無疾而終。想創造綜效，CEO和資深管理階層必須不斷推動。
我也嘗試提高全球各國的營運據點的綜效，重新規劃我們的國際部門，企圖變為1個混合性的組織。各國的負責人就要負責創造綜效。希望我們日常在波畔總部做的事，各國的分公司也能照做。
Q：經營一家大企業最讓人挫折的，是什麼事？
A：就是每天處理和人相關的事，讓員工有使命感、有動力，他們的情緒朝正確方向抒發。我們拍攝過有關衝突、企圖心、羨慕、忌妒的電影，討論如果正當的企圖心變成盲目的企圖心，如果對權力的需求轉變成獨裁式的權力，或者追求機會變成機會主義時，會發生什麼事。
這是電影。在工作職場上，如果做得到的話，我們不希望看到情緒的黑暗面。我們希望企圖心、權力和機會都在可以掌控的範圍內。我們希望高階經理人都能好好自處，做員工的表率。
Q：如果經理人都能以身做則，公司是否會賦與各層級更多的自主權？
A：某些狀況，是的。我相信每一層級都有創新能力、責任感。迪士尼樂園裡的工作人員應該有權因應遊客的問題而調整政策，就如同部門副總裁為了讓公司成長而必須能夠制定決策。
但自主權也有限制。資深管理階層的目標是把權力下放到組織裡，而不是把自主權下放。有時大企業中，太多事情被授權了，尤其現在又流行授權。我認為，最有經驗的人應該最有機會來處理真正的難題——使公司或部門陷入困境的難題。
我自己的每份工作都得到很大的權力，這是我自己爭取來的，因為在現實世界，大部分的責任是自己承擔的，而不是別人給你的。我要管理上面，也要管理旁邊和下面。如果我覺得某件事很花錢、會超過預算、又有風險，我會告訴老闆和大老闆。我想他們總該有些天分才能，才會坐上高位，笨老闆並不多。
應該要有自主性。也應該要授權。不過，有時還是必須把問題交給最高階層來處理。否則，你可能就碰上了全公司最嚴重的問題了。
Q：你指的是？
A：意外狀況。我的意思是，做生意都會有意外狀況，避免不了的。每天都有預料不到的事情發生。如果你可以預見，至少可以先做打算。這樣當然就不算意外狀況了，你可以用常識來尋找解決辦法。我們這一行，常識可是大有用處。
