矽統科技在美國的分公司規模不大，只有十二個人，他們最重要的任務便是負責打開歐美市場。
顯然這十來個人，發揮了高度的戰鬥力，人數雖少，但每年的業績卻占了矽統全公司的三成。以2000年矽統的營收新台幣78億為例，美國的業績大約占了20億。而這場戰役的主腦便是矽統多媒體事業處暨企業行銷處、美國辦事處資深副總經理王承耀。
矽統美國是在1992年成立的，總經理劉曉明徵召已在英特爾工作長達十一年的的舊識王承耀加入，掐指算來，至今也有九年的時間了。
回顧當時，系統晶片廠商百家爭鳴，到現在卻只剩英特爾、威盛、矽統以及揚智在競技，王承耀對於這場硬仗有深刻的感受。
1993年，矽統開始給樣品測試；1994年量產，有了IBM、Dell（戴爾）的大客戶，在前十大電腦廠商中，占了七家，從此一炮而紅。
歐美市場重行銷，在美國的子公司，好處是打開市場、服務客戶以及站在資訊的最前端。
分析矽統能夠在戰爭中存活的原因，除了技術領先，和產品定位正確之外，誠懇，是王承耀一路走來，最重視的工作價值。
HP（惠普）是矽統第一個談成的大客戶。在HP嚴格把關下，還是找到二十幾個問題，但矽統也在替HP解決問題的過程中，讓自己不斷地進步。
當時HP拒絕王承耀的拜訪，但他仍然不死心地飛到HP設在歐洲的PC總部。原來是勉強給了十分鐘，結果跟負責chipset（晶片組）把關的人一談就談了四個小時。
四小時誠意戰術
王承耀是用技術和誠意來打動HP。從技術的觀點來看，提供solution（解決方案），面對困難的時候，如何幫助客戶整合所有的東西、提供客戶在市場上有競爭力的產品是很大的挑戰。王承耀在四個小時之內，不談價錢，只提供solution和給客戶信心。結果從1994年至今，矽統和HP的合作關係一直很密切。
另外一個用誠意和技術打動客戶的例子是Dell。1995年，與Dell合作的時候，出現了bug（程式錯誤），客戶生氣地說，「這是第一次用你們，也是最後一次。」
遇到了問題，還是用一貫坦誠的態度去解決，從不隱暪。王承耀強調，不隱藏是很難的，因為講出來之後，可能幾千萬的單子就飛掉了。但是建立伙伴關係的方式，不能事情圓滿時是伙伴，事情做不好的時候，就不是伙伴。
由於狀況往往是因為以前沒納入測試，在無預期之下發生，而不是因為馬虎所造成。所以遇到問題時，坦然面對，並想辦法解決。
矽統對於每個關係的建立、培養都是經過多年的努力。這樣負責任的態度，使得Dell雖然一開始很憤怒，但是，「後來這個客戶沒有斷過，」王承耀得意地說。
對未來的市場策略，王承耀也有一套自己的看法。
1998年，個人電腦平均價格在1500美元到2000美元之間，矽統當時是第一個提出低於1000美元，普及化、大眾化電腦市場策略的廠商。
但低價並不是要砍掉某些功能，而是要把個人電腦做到貴而不貴。就像汽車一樣，以前的車子很貴，但現在普及化了之後，各種廠牌的汽車都有，且該有的功能也都很齊全。
從網路市場來看，很多技術都尚未飽和，許多人都在摩拳擦掌地覬覦這塊市場，矽統也不例外。美國對產品、市場需求的地位領先，所以提供公司藍圖的參考。
現在矽統的核心技術是要把core logic（核心晶片組）、network（網路）、graphics（繪圖晶片）以及audio（聲音訊號）整合在一起，而目前矽統有三分之一的營收是靠OEM（原廠委託製造加工）。
九年前，主機板廠商還沒上來，但兩年前，這種情況有很大的改變。很多廠商製造外包給台灣，主要客戶是HP、IBM、Compaq（康柏）以及一些主機板廠商，但每個客戶不超過營收的10％以分散風險。而這塊市場最大的競爭者是英特爾和威盛。
至於矽統蓋晶圓廠的原因，控貨及成本是最大的考量。自己有晶圓廠，容易控制供貨，對客戶提供更好的服務，也使得產品的成本有競爭力。「只要有團隊，絕對是好影響，」王承耀信心滿滿地表示。
