以「NOVA」為名的浩漢產品設計公司，名稱源自於innovation（創新）。成立於一九八八年，至今十多年歷史的浩漢不算年輕。然而，走進浩漢明亮光鮮的辦公空間，立刻可以感受到一種走在時代尖端的設計美感，透露出設計工作凡事追求「創新」的本質。
外貿協會設計推廣中心主任張光明指出，國內有多家工業設計公司與國外業者有接觸，但以浩漢規模最大，「可以說是工業設計界國際化一個很typical（有代表性）的例子，」張光明說。「能夠不斷創新，是因為有國際化的壓力在，」外表溫文，言談中卻頗有領導者氣勢的浩漢產品設計公司總經理陳文龍表示。浩漢在四、五年前，就開始一連串的組織內部改造，以因應國際化帶來的挑戰。
組織改造期間，首先面臨的就是「人」的問題，尤其在講究自由發揮的設計行業中，如何培養能夠適應組織、又能充分發揮創意思考的員工，同時也建立一套管理系統、有效抓住人才……，在在考驗著管理者的智慧。
由原先的專業設計師角色轉變成設計師的管理者，陳文龍在台灣沒有前例可尋之下，運用管理學大師彼得‧聖吉（Peter M. Senge）的《第五項修練》一書為藍本，配合知識管理系統的架設，及持續不斷的員工訓練，讓浩漢成為華人工業設計界的No.1，並接下如摩托羅拉、福特汽車、捷安特、朗訊科技、三陽機車等多家知名廠商的case（案子）。
設計工作本質大不同
一般企業的管理方式不一定適用於工業設計，因為設計本來就是一種需要不斷創新和創意的工作，設計師需要較大的工作自由度。「你不知道什麼時候，設計師會迸出一個感覺、一個想法，這會直接影響到設計的產品，」陳文龍說。
站在一個管理者的角度，又要給員工創意空間、又要同時兼顧組織發展，著實讓陳文龍傷透腦筋。
陳文龍坦承曾經試過各種管理方式，組織也隨之調動，但都沒有顯著的效果。《第五項修練》一書，讓陳文龍有了比較明確的想法與作法。陳文龍以讀書會的方式，讓設計師們分章節閱讀。起初，設計師們對於這樣的方式並不習慣。陳文龍形容，「一開始大家滿羞怯的，」但後來慢慢形成了一個模式，組織內溝通就愈來愈容易。
當時接受訓練的資深設計師黃松銅說，「那時候很忙，上班事情一大堆，還要開讀書會，」但是以設計師高學歷，及年輕化（平均約三十一歲）的情形而言，學習上並未遭遇太大阻礙。
創新的語言
透過讀書會的進行，浩漢的設計師們學會運用更多的共同語言來溝通。
「同樣的語言在一個組織中是很重要的，」與陳文龍是大學同學，從浩漢剛成立就一起打拚到現在的主任設計師林炳昕說。他指出設計這一行運用的是「生活語言」，而非資訊業的「程式語言」，為了有更好的溝通，就必須在平時有更多的經驗交換，培養足夠的默契。
《第五項修練》書中提到「左手法則」，告訴人們如何轉換不同角度來思考同一件事情。實踐大學工業產品設計學系主任丑宛茹說，「創新是用很多角度看一樣的事情。」「有時想到就拿左手刷牙，雖然看起來很笨，但可以激發右腦的創造力，」在浩漢工作一年多的設計師江孟聲說。
於是，一旦設計師出現爭執的時候，就會有人提醒，「請你用你的左手寫下你的想法，」這句話就變成浩漢設計師之間的「隱語」（tacit language），化解很多僵持不下的衝突場面。
遇到自由度與組織次序之間，如何找到平衡點的問題，陳文龍從系統思考及「混沌」學說兩方面來探討。陳文龍認為，「設計師不能只要自由或是創意，」他說，「每一個人都可以用公司的資源來做自己想做的事情，但是最後還是要回歸系統思考，考慮到公司整體的需求。」
「混沌」的觀念則談論到在混亂中隱含著一種潛在的秩序、細微的差異及對事物的敏感性，足以影響事情的發生。
工業設計是一項結合美學、色彩學、商業學、工業學、市場需求、流行情報等各方領域的工作，每一項變數都有可能會影響設計結果。因此，在組織中如何控制這些變數，需要一套完整的管理機制。
浩漢的作法是，通過ISO認證、建立專案管理制度，更建立了一套電腦知識管理系統（KMO）。
ISO認證讓被稱為是「創意生產線」的浩漢有了標準化的依據，從前與客戶「口說為憑」的溝通方式，改成將雙方談妥的條件以白紙黑字寫下。
專案管理的方式則讓工作權責相當清楚而易於執行。知識管理系統讓設計師擁有更彈性的工作方式，他們不只「隨時」可取用資訊，也「隨地」可上網連結，掌握公司作業狀況。
這套系統包含管理設計師的產值、績效評估、工作進度，及上班是否準時等資訊，「但是在這段時間中，設計師完全自己負責，我們並不干涉，」陳文龍說。
在浩漢工作五年的設計師歐一民認為，浩漢給予設計師很大的自由度，並以客戶滿意度做一個規範。
陳文龍說，「你再怎麼自由，不可以讓客戶抱怨，」只要不耽誤到與客戶的約定，期間的工作行程都可以自由安排。
即使人在大陸，陳文龍也能藉由這套系統掌握公司內部各項專案的進度。陳文龍笑說，「所以我現在出差到當地的旅館，一定馬上先問有沒有網路。」
就員工方面來說，這套系統相當方便，交件日期到了，系統會自動e-mail通知；一件案子先由專案經理與客戶講定，再由主任設計師「拆」工作，分派給設計師，這時候設計師就會接到電腦系統寄出的供單，工作期間設計師可以隨時上網回報進度，所有員工都可依照不同的管理權限，進入系統中讀取所須資訊。
公司內部若能建立學習型組織，在創新的過程中比較能整合歧見。
浩漢開始電腦化的時候，陳文龍曾要求公司成員不再使用投影片提報，並且花費三十萬購買了一台單槍投影機，要員工以電腦PowerPoint的方式報告。陳文龍說，當時有很多人持不同的看法，但他認為這是建立學習型組織的開始。
專案經理王世華回憶受訓的情形時說，設計師們不只學到書本的內容，還學到怎麼用電腦。「每個人都要上台報告讀書心得，幫助很大，」王世華說。
陳文龍觀察到一個非常有趣的情形，每當報告時發生電腦當機或是不知如何使用軟體時，一群人就會開始互相教授及學習，形成一種組織性的學習。
創新的激發
組織內管理系統建立得好，不但不會扼殺創新，反而能夠增加創新市場可行性。「創新是沒有標準的，」主導浩漢申請ISO認證的浩漢產品設計公司經理黃國煌說。但陳文龍也指出，「創新不該是孤芳自賞，它應該建立在市場和消費的需求上。」設計畢竟仍屬商業行為，應該是一種經營、運作的方式。
浩漢在資深和資淺設計師的搭配合作上，有一套系統性的運作。
資深設計師因為市場經驗豐富，可能思考過多而被局限，不若新進設計師能夠天馬行空。但若只會發想，沒有經過收斂的過程，也不能產生一個能在實際市場上販售的工業設計產品。資深設計師的價值在於，知道甚麼是可以賣得好的產品。
「在浩漢資深設計師要帶著資淺的設計師走，重視team（團隊）的觀念，」歐一民說。為了彌補資深設計師可能的思考局限，浩漢與點子多多的研究所學生合作，利用網路聯繫，丟出題目請他們發想。
陳文龍表示，大陸分公司也要成立像這樣結合新手創新能力與資深設計師市場規劃能力的合作系統。
這個系統要keep on going（不斷地往前走），創新才能源源不絕地產生。
「假如發現組織活力變弱，就要想辦法打針，加新的東西進去，」陳文龍說。
陳文龍經常讓設計師到國外去看國際性的展覽，刺激員工的創新。有案子進來的時候，設計師們組成workshop（工作坊），請外面不同領域的設計師、學生，進行好幾天的brain storming（腦力激盪）。有時候他們也會把案子丟給國外的公司去執行，回來以後再請設計師提供看法、互相做腦力刺激。
未來的路還很長
「你永遠不知道創意會在哪裡發生，只有不斷地try，才有可能產生蝴蝶效應的效果，」陳文龍說。一隻蝴蝶在北京振動翅膀，可能會造成墨西哥灣的颶風，這就是蝴蝶效應。對於設計這一行來說，每一個創意都可能是一隻小小的蝴蝶。
「工業設計將走向強者愈強，剩下幾家大公司在競爭，」中國生產力中心事業部總監、設計推廣組經理邱宏祥提出他的觀察。他也認為，「浩漢已經在累積知識管理的東西，他們非常有機會。」
經濟部工業局工業設計科科長李台安說：「浩漢成功的條件在於陳文龍，他用很多方法，如新產品導入、員工入股、抓住主要幹部向心力等，他相當積極。」
就整體環境來看，台灣要在設計界自創品牌、在國際上占有一席之地，還有很長的一段路要走。但是陳文龍及他所領軍的浩漢產品設計公司，正朝著design in Taiwan的目標邁進。
