早晨上班時間，豔陽高照。滿頭白髮的精業總經理高照訓，走進重慶南路永豐餘大樓的樓梯間。像往常一樣，他要從一樓爬到十二樓的辦公室。
二十四年了，在精業董事長黃宗仁主掌財務運作和業外投資的後援下，高照訓得以專注於本業，像爬樓梯一樣，一步步把精業從資本額一百二十萬的小軟體公司，帶到資本額三十三億、營業額七十四億的資訊服務領導品牌。
民國七十七年，精業趕在政府開放證券商設立前，研發人性化介面（彩色、圖形）的證券報價系統，並在七十八年推出。此舉不但使精業快速地打開知名度，也使七十八年的營收，較前一年成長四倍（由四億暴增至十六億）；稅後純益由一千四百萬，成長至兩億七千萬；稅後純益率則從三％變成一七％，精業可謂名利雙收，站穩了腳步。
這個關鍵的轉折，也使精業在民國七十九年，成為第一家上櫃的資訊服務業者，並於八十四年上市。到目前為止，精業所提供的股票即時資訊系統，市占率高達八七％，提起精業，一般人想到的多半還是這一項產品。
近年，精業旗下的子公司奇摩網站聲勢驚人。民國八十六年一月，精業將部分業務spin off（從現存公司脫離，成立單獨的子公司），轉投資精誠資訊（代理Netscape、Oracle等產品），同年再由精誠百分之百轉投資KIMO（搜尋引擎）。目前KIMO已經是國內流量最大的入口網站（單日首頁瀏覽量，六月份最高值為四百三十七萬人次，平均值則為三百九十萬人次），精業也因此搭上順風車，由軟體類股被歸類為網路概念股，股價跟著美國那斯達克指數起起伏伏，今年上半年一度達到三百三十元，但在七月二十四日卻跌破百元大關，讓不少投資人套牢。一位研究精業的投信研究員認為，前陣子精誠在未上市盤有三百多元的行情，在比價效應和KIMO要赴美掛牌的利多下，精業被炒作。以精業的本益比來看，現在的回檔應該是合理的。
今夏，無懼於美國那斯達克網路股的崩盤和精業股價的起落，精業對網路和通訊熱做出更大的回應，一口氣宣布轉投資九家新公司，範圍涵蓋B2C（企業對消費者）電子商務、B2B（企業對企業）電子商務與無線通訊；其中六家的總經理，是由原精業員工出任。精業並強調，新事業延伸了精業的核心競爭力和專業知識，他們樂觀地預估，新公司在一、兩年內都能賺錢。
掌握新科技就是掌握商機
在市場上以提供客戶total solution（整體解決方案）聞名的精業，乘著科技發展和市場的浪潮，不斷地為自己的業績成長尋找solution。Internet事業群只是前景未明的一個新例。高照訓認為，早年精業還小，雙倍成長不是問題，但是公司愈大，愈難達成高標。業績成長對高照訓來說，一直是很大的壓力。「上市以後，股東好像對二○％的成長還不滿意，要維持三○％、四○％才行，」他說，「總是要找一些解決方案來解決這個問題。」
這種壓力，高照訓會讓所有部門共同分攤。為了訂出每年的業績目標，精業從前一年九月開始，請各部門的業務去瞭解客戶次一年的預算，再回來討論。各部門就所能分到的客戶預算和成長空間訂出一些標準，在高階主管會議中報告，再由高照訓就公司整體的成長目標追加。
攤開財務成績單，精業近年來的成長符合股東的期待。過去五年，精業的營業額每年平均成長三○．六％（Compound Growth Rate，複合成長率），稅後盈餘的成長達五四．四％。近三年來精業的營業額平均成長率則為四○．四八％，稅後盈餘的年平均成長率是五八％。
精業一直有一種經營的哲學，「新的產品與科技，我們一定要involve（涉入），假如我們沒有去study（研究）這些新科技，當某種技術成熟，商機沒抓到，對精業是一種危機，」高照訓說，「假如技術成功，那麼精業就有掌握到商機；就算沒有成功，頂多R&D cost（研發成本）花掉。」
過去精業掌握新科技的方法，就是賣（代理或自己開發）這些產品（軟體、硬體、系統）。為了發展不同的產品和技術，精業十多年前便開始慢慢形成BU（Business Unit，事業部）制。「每個BU的形成，開頭人可能不多，可能是從一兩個特定的專案做起。你會在市場看你的position（定位）、你的競爭、你的能力，還有你的專業人才夠不夠、市場的形態如何，再決定下一步，」精業軟體事業群執行副總經理鄭其欣說。
根據資訊工業策進會在去年的定義，資訊服務業可以區分為「資料處理」「加值網路」「套裝軟體」和「系統整合」四種，而精業是國內唯一一家跨越四個領域的公司。
「我們公司從以前到現在的觀念，都是不敢把所有雞蛋放在同一個籃子裡，」鄭其欣形容。
分散發展的結果，現在精業有九個各自獨立的事業部（見一三六頁表二），「就像十幾家小公司，合組成一家大公司，」鄭其欣比喻，「我們從來不是top down（由上而下的權威式管理），而是bottom up（由下而上形成意見），發展計畫都是由各事業部開會討論提出。」不過精業各事業部還是遵守相同的行政規範，進貨、採購等等，也有一定的標準。
「不懂精業的人覺得精業很複雜（指本業種類很多），懂的人認為精業很開放，」在精業工作了十一年的證券資訊系統部副總經理陳志仁這麼說。
分析起來，精業的九個事業部可以看成三塊，第一塊是賣以行業別做為區隔的整體解決方案，包括證券、銀行、期貨、流通和政府單位，對象可以說都是服務業。第二塊則是賣服務，包括資料處理（資料輸入、列印裝訂寄送）、加值網路和產品的售後服務。精業的第三塊版圖是代理和經銷軟硬體，由總經理高照訓直接管轄。
民國八十六年精誠獨立出去以後，將原本精業代理的Netscape、Oracle等產品線帶了出去。不過就在同年，精業開始代理台灣大哥大的手機和門號。隔年，精業又簽下Compaq的全線產品代理合約和IBM的產品代理合約。今年（八十九）初，精業與朗訊科技簽下合約，負責LUCENT WAN GROUP產品線的銷售推廣和安裝維修。
從硬體製造，慢慢轉向代理經銷；從為客戶包案代工寫程式，到推出可重覆銷售給特定產業的解決方案和加值網路服務；把客戶屬性從製造業轉向服務業，這些都是早年精業刺激自己業績成長的一些solution（答案）。
精業在民國六十五年成立時，是由當時任職於永豐餘財務副總經理的黃宗仁（永豐餘創辦人何傳的女婿），與在IBM工作十年的高照訓，還有一些朋友，以及永豐餘以法人名義，湊出一百二十萬而成立的。高照訓回憶，二十五年前的電腦公司大都賣硬體，沒有什麼解決方案，大部分是使用者自行開發。他們創立精業的理念，就是提供很好的解決方案給客戶，包括軟體和硬體在內。
不過，二十五年前是大型主機的天下，還沒有PC（個人電腦）。電腦的事，各公司的資訊人員也自行會處理，要賣整體解決方案很困難。「尤其我們自己公司剛成立，自己都沒有solution（意指很好的經營模式），」高照訓笑著說。
精業的發展策略可以說是一步步摸索出來的。精業成立不久，順應市場上對中文化的需求，精業開始發展中文列表機、提供中文資料處理和列印的服務。兩年後，精業也替永豐餘代管資訊中心。
精業在成立的前十年，曾經在竹科設廠（豐業資訊），生產IBM相容個人電腦和周邊設備，並推出精業自有品牌的十六位元中英文個人電腦。不過很快地，精業的策略轉向，放棄自己製造硬體，「硬體部分自豐業之後，除了少數比較特別的之外，就純粹是代理或經銷了，」在精業工作二十三年的鄭其欣說。
一次開發多次銷售原則
為什麼精業要代理經銷這麼多不同的產品？
首要原因，還是跟抓緊新科技的經營哲學有關。「精業假如想學一個東西，純粹是R&D，花那麼多錢太浪費了，不如把它變成一個business，同時可以養活整個精業，」高照訓分析。例如精業代理Computer Technology的產品，主要是想學Unix系統。精業在民國七十六年推出Unix中文作業系統，是第一家把Unix中文化的資訊廠商。
精業將INFOMIX（美國一家賣資料庫產品的那斯達克上市公司）引進台灣市場，不僅讓技術在精業扎根，也為該品牌打開知名度，當時該品牌是全球排名第四的資料庫廠商，在國內氣勢不如Oracle（甲骨文）、Sybase（賽貝斯）。精業引進、推廣一年以後，INFOMIX變成國內最多用戶使用的資料庫品牌。精創總經理陳曉業原本是精業應用系統開發處的主管，七年前進精業時，恰好碰上精業引進INFOMIX，他說，「技術本身不是太困難，技術的管理扎根才是關鍵所在，我覺得精業這一點做得很好，透過管理能力把技術扎根，讓公司變成學習型組織，公司和技術一起成長。」他認為，「Oracle和Sybase在台灣也有很多技術人員，差別是他們沒有把技術扎根、拓展出去。」陳曉業研判，當年精業如果和number 1（第一名）的廠商合作，一定會受限，因為number 1能提供給合作廠商的空間比較小。
精業代理多樣產品的另一個原因是，精業一開始就朝提供整體解決方案，提供全套的軟硬體給客戶的方向走。一旦跟硬體大廠合作愉快，用的量又大，代理產品能拿到好的折扣，何樂不為？對硬體大廠來說，也是多一個通路。
精業資深副總經理唐玉鳳指出，精業做一個案子，不是把軟硬體兜起來就好了。在替客戶規劃的過程中，必須思考什麼樣的platform（技術平台）和硬體架構最好，除了主機、螢幕、還有資料庫、儲存功能的performance（表現）等等，必須整體構思要如何搭配。「然後我們就會跨越，看看應該代理什麼樣更好的國際品牌，」唐玉鳳說。
精業要掌握的是細水長流的收入挹注，而不是買賣一次就斷了。這可以由精業代理遠傳手機和門號的例子看出。目前精業投資遠傳電訊二．三％（約合新台幣兩億六千萬元），遠傳的業務增加，對精業的業外收益也有貢獻。精業賣遠傳的門號，不是透過門市，而是直接賣給客戶，或批給全虹、震旦行之類的通路商。而精業賣出遠傳門號以後，遠傳的系統會自動記錄，未來五年內，手機用戶使用的金額，將分一定的比率分給精業。
此外，隨著手機上網的技術日益成熟，未來手機也會需要很多的solution，「我們希望這些客戶將來是我們的customer base（基本客層），讓我們提供value-added（加值）的服務。」這種一魚多吃的策略，就是高照訓強調的「一次開發、多次銷售」原則。
精業擺脫傳統軟體公司為人代工的宿命，提供特定產業解決方案和加值網路服務，是重覆銷售（repeatable selling）模式的另一種運用。從前代工形態的軟體公司很可憐，比方外包的公司用人頭來付費，一個人月薪五萬，五個人就二十五萬，再殺價打個折扣，完成後又要修改，最後賺不到什麼錢。所以精業必須鎖定解決方案和加值服務的客戶屬性，在特定的產業裡累積know-how，然後開發一套產品，同時賣給很多人，必要時做小幅度地修改，這樣才會有利潤。最後精業選擇了服務業導向，因為服務業的成長空間比製造業大。
鄭其欣分析，精業為什麼放棄製造業的客戶不做，就是因為製造業要改的太多（亦即每家的差異性很大），能出的錢又太少。「電腦對服務業是必備的生財工具，銀行、證券、期貨，沒電腦根本不能開，」鄭其欣說，「對製造業來講，電腦中心是成本中心，是花錢的單位。」因此，民國八十年以後，精業幾乎就全部放掉製造業的客戶。不過，「當初台灣的製造業沒什麼特色，誰也沒想到最近這幾年電子業起來，花最多錢買電腦的反而是那些電子新貴，」鄭其欣說。僅管如此，當年精業轉向服務業（特別是金融業）的決定，沒有誤判。精業擺脫辛苦經營的成長期，進入穩定發展期。
「服務業裡我們認為最好的就是金融業，可能最有前途，我們會走銀行、金融，就是這個道理，」高照訓說。精業從此開始一步步累積金融服務領域的domain know-how，用人力、技術和名聲建立起令後繼者必須三思的門檻。
在金融市場開放前做好準備，開放後抓住機會，是精業為自己找到的另一個重要的solution（解答）。券商開放、新銀行的設立，以及期貨市場開放，精業循序建立獨立運作的事業體制，提供整體解決方案。而證券市場的開拓，是精業最早為人注目的部分。
在證券市場跨出成功的第一步
民國七十八年券商開放時，精業適時推出「證券即時資訊系統」一炮而紅（目前市占率八七％）。七十七年，精業高層就認為金融產品會是一個主流，開始研發證券報價系統，不過推出前還是有很大的壓力，因為市場上已經有企龍、拓有（做大型看板），後來堯乾也做工作站。精業的系統採用人性化的介面，操作容易，所以市場接受度很好。
元富證券在全省四十四個據點，目前幾乎都採用精業的即時行情資訊系統。元富證券資訊部門主管說明，精業在市場上是主流，客戶使用得很習慣，因此不考慮更改。也有券商的資訊主管表示，精業仍然使用技術比較落後的DOS版本（用鍵盤操作不需要滑鼠），未來年輕客戶進入證券市場，勢必要做改變。不過精業目前還是市場的主流，即使有做Window的廠商還是會配合市場習慣做調整。
自即時資訊系統的成功之後，精業慢慢擴展在證券市場的資訊版圖，電視牆、成交回報、後檯系統（券商的資訊系統），並且將前後台整合（讓營業員只要一台電腦就可以操作所有功能）。精業同時也進入券商主機對證券交易所的主機連線。
精業在證券市場不盡然像外界想像的那麼順利，也經過一段時間的摸索。建立精業證券事業部的資深副總經理唐玉鳳，回憶八十二年剛跨入券商後檯系統時的情境，「剛開始滿辛苦的，客戶覺得你又沒有做過，又不瞭解券商的實務，我怎麼能信賴你的系統。因為這牽涉到券商的內部資訊、風險控管等等，投資大，也比較敏感。不過只要有一家願意用，我們很容易就能做上來。」
結果第一家採用精業後檯系統的券商是台中的中興證券，唐玉鳳和研發主管以及業務主管，天天打電話給該券商的老闆和資訊室主管，「我們是死纏爛打，哈哈！」唐玉鳳笑說。
精業經營層所強調的重覆銷售概念，在證券市場落實的方式有兩種，一種是開發單一產品賣給多家券商（例如下單軟體），另一種就是透過加值網路，確保精業在賣出產品以後，在同樣的客戶身上還能持續有固定收入。
做加值網路服務，精業基礎雄厚，因為多年來，精業在全省建構了二十多個具有雙備援系統（不怕停電或當機）的機房，並且擁有大部分的產權。「我們在全省每個話區都有一個電腦中心，客戶不用打長途電話，就可以連到我們的系統，」唐玉鳳說。
精業的機房都通過電信總局和證券交易所的加值機房審核，除了做證券交易和資訊的傳輸之外，也提供外匯、期貨資訊，並替其它企業代管機房設備（如VISA威士國際組織、全家便利商店）。精業機房所提供的網路服務，還包括ISP(Internet Service Provider）和ICP（Internet Content Provider），算是精業對網際網路的初試啼聲。
投資網路，邊走邊看
網路帶來巨變，精業不得不再為自己創造新的solution來面對。不過精業的動作，在國內來講算是相當地快。
早在民國八十四年，精業就開辦網際網路業務（當時美國的瀏覽器軟體和搜尋引擎市場剛剛起步，Netscape在該年度IPO，而Yahoo和Amazon的IPO都還是後來一、兩年的事）。精業一方面自己嘗試投入網路事業，做ISP（SYSNET）和ICP（金融網、美食天地網）；另方面也代理昇陽和思科的機器設備、Checkpoint的防火牆產品，並成為Netscape的台灣總代理。
精業仍維持過去對新科技一貫的作法：試著投入，但審慎評估是否能獲利。經過一年多的試探，精業的網路事業在八十六年有了重大的策略轉折。
精業內部有過討論：ISP、ICP還值不值得繼續加碼投資？能否在短期內看到獲利？對HiNet、Seednet來說，可能沒有立即賺錢的壓力，但精業已在八十四年上市，帳面上的盈餘必須維持一定的水準，才對股東有交待。於是精業本身對Internet的投資轉趨保守，在八十六年一月初將轄下的網路事業部分出去，成立精誠資訊；同年，精誠又百分之百轉投資KIMO，揮灑另一片天空。
「我自己感覺KIMO如果在公司裡會很辛苦，畢竟精業是做SI（系統整合）的，」精業證券資訊系統部副總經理陳志仁分析，「新公司可以提供的title（職銜）和money（薪俸）都比較多，運作彈性也大。」
除了原本負責網路這個BU的盧大為離家創業之外，原先在精業內營運ISP和ICP的人力大部分也跟著到精誠發展，但是網路下單的部分是精業的核心競爭力，不能出走。所以在八十六年底，精業總經理高照訓把陳志仁和一些工程師叫進辦公室討論，希望他們接手這個業務，當時陳志仁原本在證券BU內，負責券商的後檯系統、主機連線和券商兼營期貨系統，對網路不太熟悉。「我是用產業（domain）的信心彌補Internet知識的不足，」陳志仁笑言。
當時精業已經走入證券市場的網路交易。精業資深副總經理唐玉鳳說明，網路的電子交易可以分成兩塊，一是in house trading（券商專業的交易系統），二是下單系統（個人戶或是投信、法人都要下單給券商）。八十六年，精業推出網路下單第一版的solution，當時手上只掌握群益、元富等五家券商，後來又增加了兩家銀行客戶。精業進入這個市場的時間，比競爭對手英特連稍晚，因此略為落後。
陳志仁接手一年後，精業推出了相當成功的「168專案」，市占率一舉超越英特連，並且逐漸拉大差距（目前精業有四十四家券商客戶，英特連有十五家）。
在精業的「168專案」推出之前，券商要建置網路下單系統，成本超過五百萬。精業的方案則是一百六十八萬賣斷硬體設備，軟體按實際交易量計價，有益非大型券商的成本撙節。
陳志仁記得，當時總經理高照訓不反對同仁在產品包裝上發揮想像力，而執行副總經理鄭其欣也瞭解市場的需求，最後相關人員在鄭其欣的辦公室裡討論出「168」的構想。
做「168專案」雖然沒什麼利潤，但精業要的是細水長流。陳志仁說明，不管券商規模大小，用的軟體都差不多，但是生意好的券商就會追加硬體，這就是精業的商機（在台灣金融市場，精業是IBM最大的代理商）。換句話說，精業的證券BU或許賺不到錢，但是代理硬體的事業部卻可以賺到錢，仍然達到讓精業業務成長的目的。例如金華信銀證券從前也是精業「168專案」的客戶，今年元月大力促銷MMA（Money-Management Account，投資管理帳戶）之後，二月份以後每月都以一萬多戶的量在成長，就必須在硬體上再做投資。
精業的相關產品不斷更新改版，並且推出投信網路下單所需的解決方案，這種企業對企業（投信對券商）的交易模式，進一步引發精業為自己設計的下一個solution——FTnet（一個封閉的金融交易專屬網絡）（見表三）。
從投信的需求，衍生精業的金融交易網路
證券市場上，精業和其客戶本就自成一個網路。如果把精業在全省的二十多個機房看成中介站，則一邊連結了散戶，一邊連結了法人戶（券商、投信、投顧），還有一邊是與證券交易所的連線。
精業推出給投信的網路下單解決方案之後，對用戶（建弘投信和怡富投信）的使用情形做了深入瞭解，發現投信與券商的連線如果走的是Internet，安全性（網路是個開放的系統）和速度（投信下單的量大）會是問題。精業證券BU的幾位高階主管思考，投信和券商間的資料交換為什麼不走精業自己的網路，環境封閉流量又可以控制。於是他們在八十八年七月發表了這個構想。沒想到這就是一種B2B電子商務的模式。巧合的是，去年下半年精業轉投資的新事業開始成型，其中的精業聯網（一個類似金融百貨公司的網站，消費者可以瀏覽各種金融商品，並且直接在該網站完成交易）和精奇（提供無線通訊的解決方案，包括在手機和PDA上的交易）都在經營B2C。
陳志仁說明，B2C最大的瓶頸是只能提供內容，不能做交易，內容不能轉變為價值。一個金融網站如果要讓上網者下單，它可能要跟兩百家券商連結。但網站只要和FTnet牽一條線，就等於連上了和精業連線的所有法人機構。
從這個概念延伸，FTnet又多出了B2C的部份。
「其實只要是Internet的業者都可以架上（FTnet）來，我們有辦法跟它的平台做一個整合，」精業資深副總經理唐玉鳳說。目前資迅人的CICQ加入，精業已與其完成股票查詢的部分，下一階段，CICQ的會員就可以直接下單。
從各BU的發展，到網路的變革，到新事業的開拓，精業二十四年來的布局看起來雄心勃勃，面面俱到。令人意外的是，精業的每一個自我突破的solution，都是從做之中去調整，就是邊做邊學，找到策略、調整策略、鞏固策略。他們總是謹慎地踏出一小步，卻往往有意想不到的結果。
這種軌跡，和精業總經理高照訓的行事風格有關。「高總是比較平實穩健，」和高照訓認識近二十年的資深副總經理唐玉鳳指出。在精業各BU分工逐漸明確之後，高照訓便很能授權，讓下面的人發揮，百花齊放。
被高照訓鼓勵了四年才出來創業的精創總經理陳曉業，非常敬佩高照訓能對部屬授權，他認為做到這一點很困難。「高總會關心瞭解，但他會讓你的想法實踐到某一個階段，才會給你一些提醒，」陳曉業說。
因應同仁績效和新的策略目標而調整組織，在精業是家常便飯。高照訓雖然授權，但是review得很勤（看績效），也很快會做一些必要調整。「總經理常常說我們不是公家單位，不能run一年以後才來檢討，」精業副總經理陳志仁說。所以精業的組織像變形蟲一樣變來變去，精業員工除了非常資深的之外，很少能明確地答出來公司現在有多少個BU，各自的業務又是什麼。
一家讓人想待下去的公司
對軟體公司而言，人才是最大的資產，在精業一千兩百位員工裡，有五百五十人是軟體工程師，多半具有domain know-how。而且「近五年來，精業資深員工（五年以上）的流動率趨近於零，」精業執行副總經理鄭其欣說。
為什麼這家公司留得住人？
因為高階主管無私，以身做則。「這企業有權的人都無私，不會想從公司拿什麼好處。花的時間都是想把事情做好，」執行副總經理鄭其欣說，「高總也可以自己在外面開一家公司，包精業的案子做，可是他沒有。」
對新進的員工而言，精業這塊有名譽的招牌，也是一種吸引力。「有人說精業就像資策會一樣，培養滿多人才，」一位剛進精業某BU產品企劃處三個月的年輕人說，「研討會上拿精業的名片出去，別人都會滿尊重的。」
高照訓自己講，「我的人生非常簡單，也沒有什麼特別想的事，就是把公司做好。」在精業人人都知道，總經理不喝咖啡、不抽菸、不喝酒，只喝白開水，休假就是爬爬山而已。不過精業的員工透露，總經理喜歡美食，只是近年注重保養，多所節制。
在精業十六年的資深副總也是證券BU負責人唐玉鳳覺得，在公司大家都有一份情誼，有共同的理念。例如，唐玉鳳戲稱部門裡的業務副總經理范植德（在精業十五年）和資訊系統部副總經理陳志仁（在精業十一年）是「哼哈二將」，兩個人合作無間默契良好，經常迸出有趣的點子。
「我們五個人都相處得很好（唐玉鳳下面有四位副總經理），彼此可以分工合作，當然有時候會吵架，但都是針對事情在討論，」唐玉鳳說，「在這邊做不是我一個人溫飽的問題，我部門有兩百多人，是兩百多個家庭的問題。高照訓也積極地在台灣之外（美西、日本、香港），替本業開拓更多戰場，精業的主機連線系統打入香港市場，就是今年七月中旬傳來的捷報。
七月二十一日，精業在香港與路透社共同宣布，合資成立「亞富科技」，精業持股四九％，路透社持股五一％。精業證券暨網際網路事業部副總經理范植德，將離職轉任新公司的COO（營運長），而部分精業的員工也將移師香港，精業要維持三○％、四○％的成長，勢必得尋找更多的solution；精業轉投資的十家新公司，將是下一波觀察的重點。
