同樣是IC設計公司，同樣是「聯」字輩，聯陽、聯傑、聯詠、聯笙、聯發、聯特利，再包括前陣子一度打敗華碩、登上股王寶座的智原，以及原相、傑發，這些出身自原聯電產品部門的IC設計公司宛如聯電的IC設計家族。
一九九五年，聯電轉型為專業晶圓代工廠，將各個產品部門獨立出去成立IC設計公司，聯特利、聯傑、聯陽、聯詠、聯發、聯笙、傑發及原相等八家公司因而陸續成立，再加上較早於九三年成立的智原，聯電衍生出來的IC設計公司已有九家之多。
這些聯電的衍生公司，雖然資本額最高的聯發不過十一億，但是個個鋒芒畢露，尤其在股市的表現絲毫不遜於母公司聯電。智原科技於九九年十月上櫃，十一月中旬開始直拉漲停板，一度以三百五十二元超越上市股王華碩，本益比達六十以上。而未上市的聯發，也有三百五十元的行情，是未上市股中的股王；預估九九年營收可達五十億元的聯發，是最被看好的一家。
晶圓代工是航空母艦，IC設計是魚雷艇
身兼智原、聯詠、聯發、聯笙及原相董事長的蔡明介表示，一九八三年聯電為了增加產品供應自己的代工廠，蔡明介自工研院跳到聯電成立了IC設計事業群。初期聯電的金牛產品如音樂卡IC都是蔡明介領軍研發。
九五年，聯電轉型為專業晶圓代工廠，為搏得客戶信任，將產品部門一個個獨立出去；九七年底，蔡明介正式離開聯電，不再兼任聯電董事。
九五年九月晚上七點，聯電開會宣布關掉CPU（中央處理器）產品部門。據瞭解，員工的心情是一則以喜、一則以憂，喜的是可以不用再做CPU，因為做CPU真的很累，怎麼都追不上英特爾，憂的是要重新找工作。
聯電轉型的舉動事後被認為是聰明之舉。工研院電子工業研究所積體電路設計技術開發組企畫副理繆向明認為，聯電成立新公司，既可將原有的人才、設備轉為對新公司的投資，又可消化庫存，「一毛不花而衍生很多公司，又可收到『瘦身』效果，」繆向明說。
雖然聯電的專業晶圓代工形象日益鮮明，新成立的IC設計公司仍帶著濃厚的聯電色彩。蔡明介坦承，有些客戶堅決不向聯電下單，因為他們認為這些公司仍屬於聯電集團，形同聯電自己做產品，「但代工和設計本來就是兩回事，」蔡明介說。
脫離聯電，發展空間更大。蔡明介表示，聯電集團下的IC設計公司一年總營業額約一百億新台幣，但獲利率平均高達二○％以上，所以有三十四億獲利額，蔡明介如此形容：「代工是航空母艦，IC設計是魚雷艇。」
聯電生產子公司的能力著實驚人。從九三年成立的智原，到九五年獨立出去的聯詠、聯發、聯笙、聯陽、聯傑，之後聯陽的ADSL部門又衍生聯特利，聯傑分割出傑發，聯詠又成立原相，這些IC設計領域的公司，從聯電的事業群獨立成公司，再衍生新公司，真可以瓜瓞綿綿來形容。
如果說聯電是台灣IC設計公司的濫觴之地，那麼創設聯電IC設計部門、身兼五家IC設計公司董事長的蔡明介，便可說是IC設計界的老大哥了。
一九七四年，蔡明介與曹興誠在工研院電子所工作時期，就曾一起出國取經，一個研究設計、一個專攻製程，一行共三十餘人，包括太欣半導體的董事長王國肇，遠赴重洋至美國RCA公司受訓，將IC技術轉移至台灣，也開啟了台灣IC設計的首頁。
智原出馬，設計能力加倍
上櫃後股價狂飆的智原，是家族中唯一成立背景與聯電轉型代工無關的公司。和做EDA軟體的思源科技一樣，雖然股價創天高，智原的營業項目「IC設計服務」和IP（智財權組塊）卻都是不太容易瞭解的新鮮名詞。
九三年，聯電找來曾任台灣益華總經理的石克強領軍成立智原，因此將電腦輔助設計部門獨立出去。蔡明介就商業考量上看，智原由一個部門成為一家公司，直接面臨經營業績的壓力，效率大為提升，而且一開張就有母公司就是基本客戶，又可再吸納其他更寬廣的客源。
石克強則認為，當時的半導體產業中，設計是最弱的一環，因此智原的使命就在於推動設計業的發展，這就是智原後來從事的IC設計服務，又稱為「IC代工」。
聯電與石克強一拍即合，不僅出錢，也出人。石克強從聯電內部挑了十個員工到草創的智原，當時協議這些員工可以在一年後選擇回聯電或繼續留在智原，但一年期滿，並沒有人回到聯電。
石克強以金字塔來形容IC設計，分別為底部的消費性IC、中段的ASIC（特殊應用客戶委託設計IC）及ASSP（標準應用IC）及最頂端的SOC（系統單晶片）。他表示，七年前回台灣時，SOC的概念還不存在，智原因而定位在ASIC，「當有些公司只有創意而設計能力不強時，智原的角色就開始發揮功能。」
對於智原的ASIC，一位IC設計界人士比喻，智原有很多積木，根據客戶的路線圖，用各種積木將IC兜起來，但一顆IC最有價值的線路設計部分，智原並沒有做。
目標清楚是成功的原因
智原另一個商業模式是IC設計服務。IC愈來愈複雜，再加上半導體產業分工愈趨精細，IC設計服務應運而生。
林志明說明，系統廠商或IC設計公司從一個創意到一個IC的成形，過程中可能缺少很多資源來完成，「如果說有一百道程序，從念頭成形到線路圖產生之後的九十五道程序，都是智原的服務範圍。」
林志明也認為，在這繁瑣而漫長的過程中，如果有一道程序錯誤，都會發生不堪設想的後果。
繆向明認為，IC設計服務業支援IDM大廠，除了仲介、寄售IP，還要為客戶尋找代工廠，靠的是腦袋、關係，要贏，就要靠機會、關係，「陣亡率相當高。」
雖然有人批評智原所做的IC設計服務都不是不可取代的，但智原仍深具未來性。林志明舉Dataquest的數據表示，ASIC明年將有兩百億美元的市場，IP的定義目前仍不夠嚴謹，但粗估也有八百八十億美元的市場。
林志明解釋，IP的商業模式即是將各種驗證過、可重複使用的技術，以授權方式賣給系統廠商或IC設計公司，從中收取權利金。
被稱為「IP圖書館」的智原擁有全台灣最大的IP資料庫。林志明表示，智原目前點二五微米製程的技術已可量產，而明年第一季點一八微米也可量產。智原的IP資料庫有四大類，包括基礎標準IP、嵌入式IP，如SRAM（靜態隨機存取記憶體），以及標準介面元件，如PCI（周邊零件連接介面）、USB（萬用串列匯流排）及藍芽，最後則是明星級的IP，如類比、DSP（數位訊號處理），這些IP約有七、八成為智原自己開發出來的。
就整個半導體產業而言，林志明認為製程較強、設計較弱，代工製程一直往前進，但設計卻受限於工具軟體的發展，工程師無法很快地實現創意，這也是IP市場應運而生的原因。智原副總經理林志明表示，目前智原營業額有八成來自於ASIC，一二至一三％為設計服務，其餘為IP授權。
而在聯電IC設計家族中，公認最具前景的，是還未上市上櫃的聯發。聯發設計的CD-ROM、DVD-ROM的解碼IC，產品進入障礙很高，更占有台灣CD-ROM八成的市場，所以締造九八年每股盈餘高達十五元，九九年也可望達到十元以上的成績。
蔡明介表示，九五年初，聯發還只是一個開發小組，但聯電認為只要台灣的系統廠做得起來，聯發就一定有市場，事實證明聯電的眼光奇準。「技術不見得要高超，合乎市場需求才是成功的設計，」蔡明介一語道出IC設計業產品的特色。
聯電的IC設計家族未來的發展方向為何？蔡明介期望旗下五家IC設計公司，都能夠在各領域居於領先地位，並且上市上櫃，每年並維持二五％至三○％的成長。
蔡明介表示，從聯電出來到新公司的員工，一開始難免心不甘、情不願。但世事就是這麼奇妙，這些心不甘、情不願的員工現在也許都笑得合不攏嘴了。
蔡明介認為，從聯電獨立出來的IC設計家族成功的原因，除了大環境的成熟，和從聯電時期開始的十五年經驗，還有一個重要原因是聯電文化的養成訓練，這些IC設計公司管理文化的建立得益於聯電。
五隻金母雞讓違建擴張一點點
同時擁有五家IC設計公司，蔡明介的管理哲學是「彈性」，提供最好的工具讓工程師盡量發揮。「工程師是創造產品的核心，」蔡明介說，有些工程師很有個性，一定要夜深人靜才做得出產品，「就不要去理他。」
「台灣的IC設計才剛開始，」蔡明介說，台灣擁有電腦廠商及代工廠，所以IC設計的市場夠大，他並引用台積董事長張忠謀的「後摩爾定律」，當代工廠的製程技術達到飽和，半導體靠著IC設計還可以有十到十五年的發展空間。
工研院電研所副所長徐爵民則說，如果設計是「避掉別人擁有的專利、做出來同樣功能的IC，價格較低」，雖然這是台灣的優勢，但終究是跟著別人的腳步。他也說，系統是IC設計的命脈，台灣以代工為主，便形同命脈操於他人之手，所以IC設計業者要與系統業者結合，一起創造台灣品牌。
蔡明介認為，設計業者是應用導向，好的產品不見得是高科技的產品，不像代工業的標準化，IC設計業者面臨最大的挑戰就是產品轉向時，是否能掌握下游系統廠商的變化。而未來軟體的成分將愈來愈高，尤其在使用者介面上的改進，而對市場的觀察能力就關乎產品的生死，「做IC設計有如天天殺敵般辛苦，」他有感而發。
蔡明介早期從工研院跳到聯電，由於年輕，覺得做不好也不會怎麼樣。從聯電再跳出來，由於浸淫IC設計領域已久，憑著一身豐富的經驗，他仍是隨遇而安，覺得做下去也會不錯。現在仍和劉英達、宣明智在聯電宿舍毗鄰而居的蔡明介，雖然被認為抱有五隻金母雞，但在他看來，卻只不過是「違章有擴張了一點點。」
