自從密西根大學教授C. K. Prahalad提出核心能力（Core Competency）的觀點後，美國各企業紛紛尋求建立自身的核心能力，也認識到企業不可能十八般武藝樣樣均精，必須重新將資源集中於發展具有競爭優勢的企業活動。
換言之，企業開始區分所謂核心業務與非核心業務，再視策略上的重要性採取不同的策略；對於具有競爭優勢、又是策略重點的價值活動，企業該採取自行發展（insourcing）的策略；對於沒有競爭優勢、但又是策略重點的價值活動，則採取策略聯盟的方式，利用策略伙伴的競爭優勢。對於有競爭優勢、但非公司策略重點的價值活動，則採取槓桿（leverage）策略，將技術或Know-how提供給其他單位；對於沒有競爭優勢、在策略上又不重要的價值活動則採外包（ outsourcing ）的方式，交付給具有競爭優勢的廠商提供服務。
事實上，不只是在製造活動上外包的現象愈形普遍，甚至連公司的資訊處理活動也漸透過外包方式來處理。例如位於芝加哥的大陸銀行將MIS部門全部委託IBM處理，MIS部門外包的風潮於焉形成，因此有人稱公司的資訊長（Chief Information Officer,CIO）頭銜或應有另類思考下的Career Is Over。
受惠於電子資訊產業的全球分工趨勢，台灣的電子資訊業廠商經由承接歐、美、日大公司的外包業務，逐漸發展出具有產業影響力的製造優勢。今年年中美國《Business Week》公布的全球資訊科技廠商百大排名，台灣不僅有七家廠商上榜；更重要的是，這些以承接外包為業務主軸的專業製造廠商，其成長與績效甚至凌駕其所提供服務的大廠。
事實上，這些上榜公司只是台灣電子資訊廠商競爭力的代表。根據我們以國內上市電子資訊公司為樣本的比較分析，其過去五年的平均使用資本報酬率（return on capital employed, ROCE）約在一○％左右（上榜公司為二○％），平均營收成長率則高達三七％（上榜公司則為六四％）。
究竟這些專業製造廠商的高成長與高獲利的經營邏輯何在呢？本文將以能耐基礎（competence-based）、配合價值基礎（value-based）的策略觀點，希望能對於這些專業製造廠商「贏的策略」，提出有系統的看法。
能耐基礎與製造廠商的競爭優勢
對於傳統的OEM製造廠商而言，其主要的能耐展現於製程活動上，配合低廉的勞動力與高營運效率，以提供國外買主低成本的外包服務。本質上，此一製造優勢係植基於比較優勢（comparative advantages）而非競爭優勢（competitive advantages）上。反觀電子資訊業中具有競爭優勢的專業外包廠商，其能耐基礎則是架構在產品設計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效能，滿足買主面對高度市場競爭的外包需求。
此一能耐內涵的變化，係源自於廠商在產品能力上的資源投入。以國內上市電子資訊廠商過去五年的研究發展經費占營收的比重來觀察，此一資源投入程度持續地保持在三％左右，而生產零組件產品的廠商則又比系統產品廠商平均高約○．五％，這在傳統的代工廠商中是不常見的。
廠商一旦具有產品設計與開發的能耐，不僅提升其附加價值創造的空間，同時也改變外包供應結構上的相對態勢。一般而言，OEM形態的供應結構較偏向於單向資源倚賴，製造廠商的議價能力往往較買主為弱，而製程能耐所能提供的價值創造空間有限，更進一步受競爭性供應削弱其獲利程度。反觀兼具製程與產品設計開發能耐的代工廠商，不僅可以降低設計開發與製造間活動的互動成本（interaction costs），同時可省卻買主投資於非策略性活動範疇的資源，使其可專注於因應市場面的競爭要素，使得製造廠商與買主間形成交互倚賴性（interdependence），從而提高供應關係的不可替代性與議價能力。
除了能耐基礎外，專業製造廠商的競爭策略，是以垂直分工結構的價值創造為其思考主軸。就專業製造廠商而言，其價值創造的努力至少需依循兩個基本方向：其一為提高買主對其所提供的代工服務內容的願支付價格（willingness-to-pay），而非實際價格；其二則為降低生產網路中廠商與其配合的機會成本（opportunity cost）。
所謂提高買主的願支付價格，實即思考如何經由外包服務內涵，提高買主的市場競爭力，從而增強買主對專業製造廠商的倚賴程度；廠商除了在產品設計與開發能耐上的自我提升外，快速的產品開發（time-to-market）、全球供應後勤（global logistics）的提供，以及供應鏈的整合（supply-chain integration）等，對於買主競爭力的強化愈顯重要。
在過去的供應觀念中，製造商往往是站在單純產能提供者的角色，對於製造以外的投資，會從降低風險的角度思考，然而現代的供應結構中，製造廠商價值創造能力的自我提升，往往是創造供需雙贏的前提。
所謂降低合作網路廠商的機會成本，則是對己身供應廠商價值創造的對稱思考，其目的在以提升合作網路廠商的供應能耐為目標，藉由共榮共存的合作關係，強化專業製造廠商的供應基盤環境（supply infrastructure）；傳統的外包廠商管理，多數架構在零合的議價結構中，而忽略了與配合廠商的長期合作價值。然而現代的產業分工強調的則是專業（specialization）與專注（focus），因此，專業製造廠商對價值鏈的整合能力，便成為其競爭力形成的重要環節。
專業製造廠商的成功經營邏輯
就以供應鏈的存貨水準為例，現在若欲與國際級大廠合作，往往必須配合買主及時供應（just-in-time supply）的需求，換言之，專業製造廠商若無法有效降低己身的存貨水準，營運成本絕對偏高、絕對無法形成競爭力。然而降低己身存貨水準的方法，絕非以「擠牙膏」的方式，往下包供應商推而已；而是應該在內部提高模組化的設計能耐、提高共通件的比例，對外則是協助提升合作網路廠商的能耐改善努力，方得以達成整個供應鏈的價值實踐。根據我們的分析，也進一步證實專業製造廠商的存貨週轉率與績效間，具有極為高度正向的影響關係。
整體而言，結合能耐基礎與價值基礎的策略觀點，我們可以將專業製造廠商的經營邏輯，歸納成為能耐建構（competence-building）與能耐延伸（competence-leveraging）兩個主要的方向；唯有經由能耐建構與延伸活動的交互配合，企業方能兼顧成長、獲利與經營風險。
能耐建構，意指企業能耐內涵的改變，這主要包括產品設計開發能耐、與製程能耐的持續提升；尤其是產品模組化設計能力與製程設備更新的投資，更是專業製造廠商的重要競爭指標。而前者對於系統產品廠商似乎較為重要，後者則對於零組件廠商尤其關鍵。廠商若考慮自行投資於能耐建構的風險較大，應充分運用與具有不同產品能耐的買主合作，進行邊供應邊學習（learning-by-supplying）的漸進式能耐更新；基本上，唯有經由能耐內涵「質」的改變，廠商方得以保持長期的競爭優勢。
另一方面，為降低能耐更新的風險，專業製造廠商應該持續地發揮能耐延伸的效果；能耐延伸，意指企業就現有的能耐，充分發揮其範疇效益，例如，繁衍既有設計架構（design platforms）以供應不同類型的買主、提高共用零組件的比例、善用不同類型業務的產能分攤機會、以低階產品的訂單衡量製程能耐的競爭力、甚至可以利用自有品牌進行區域市場的互補、或產品能耐的強化等；總之，經由能耐「量」的改變，廠商可以適度降低供應商的經營風險程度。
根據我們初步的分析，專業製造廠商若投注於產品能耐與製程設備更新程度較高者，其平均報酬率約為較低者的兩倍，這些廠商若能配合具體的能耐延伸活動（以存貨週轉次數觀察），則平均報酬率可提高二五％至五○％，而其營收變化所顯現的風險則並無明顯差異。
以整合優勢創造價值
電子資訊產業的專業製造廠商過去的成功經驗，至少可以提供吾人三方面的啟示；
其一、企業的能耐內涵才是競爭優勢的基礎，而產品與製程能耐需要持續更新，方得以在競爭性的全球分工、與外包供應結構中，形成專業製造廠商的競爭優勢與產業影響力。
其二、長期的供應關係取決於價值的創造，而非僅是低成本供應或活動間互動成本的降低，而強化專業製造廠商的價值創造基礎，不在於上下游間的成本壓縮，而是以建構供應鏈上各專業廠商的效率鏈結，以形成整合價值。
其三、定位於微笑曲線中點的專業製造廠商，其成長與獲利應可充分結合能耐建構與能耐延伸的做法，以平衡其經營風險程度，達成永續發展的目標。（本文作者湯明哲為台大國際企業研究所教授兼台大進修推廣部主任、李吉仁為台大國際企業研究所副教授）
