問：談談你在筆記型電腦產業的經驗。
答：我個人最早的經驗要從金寶電子開始，金寶那時做電子計算機，我負責採購國外零件。沒多久，就轉到業務部門，才從計算機開始發展，從業務變成掌管整個事業部，開始掌有權責。
當時很好玩，我剛進金寶時，溫世仁、林百里都在一起，我比他們晚一年進金寶。溫世仁三十六年次，是我們的leader，林百里和我一樣三十八年次，但他是僑生，不用當兵，所以資歷比我早。
我覺得一個公司最重要是團隊，當時金寶能在那麼短的時間內，在計算機這個行業與日本、美國、韓國及香港競爭，最後打出一片天下，成為剩下幾家的領先者之一，靠的就是團隊。
這樣的團隊是集合各種不同專長、不同想法的人，讓他們全力去發展。每個人有不同的想法、有不同的創意，如果有一個好的領導者整合，就會創造出贏的策略。當時溫世仁就是一個很有遠見的領導者。
@@CEO的策略要清楚
台灣筆記型電腦產業裡，廣達算很早開始做的，但大概在九六、九七年才真正穩定下來，在那之前的業績和獲利都起伏很大。九七年因為DELL（戴爾電腦）的訂單比較穩定，整個公司的營運規模、經濟規模才開始走入一個良性循環，穩定發展。
筆記型電腦產業在九七年以前，也就是國際大廠將OEM（代工）訂單大量轉移到台灣之前，其實是靠一些小的代工訂單，起伏還是滿大的。到了九六、九七年，COMPAQ（康柏電腦）、戴爾、DIGITAL（迪吉多電腦）開始確定將訂單往台灣移，幾家筆記型電腦的大廠才開始真正穩定發展，所以幾家大廠都是九六、九七年才開始上來的。
台灣第一家做出筆記型電腦的可能是英業達，因為它最早跟增你智合作。但是英業達是關起門來與增你智開發，到後來增你智本身經營得不是很好，所以英業達也有一段時間在掙扎，一下子接增你智的訂單，一下子接戴爾的訂單，上下幅度非常大，英業達真正開始穩定下來是在康柏訂單大量進來之後。
當台灣筆記型電腦廠商研發產品和製造的實力都建立起來，成為主流的供應國家時，國際大廠便陸續將訂單移進來，台灣幾家筆記型電腦廠也因而成熟、穩定地成長，而共同塑造了快速發展的環境。
問：當大廠訂單尚未轉移之前，台灣如何建立實力？
答：有幾個發展的模式，例如英業達與增你智合作，建立研發、製造的能力；例如仁寶、廣達和宏?，就是靠著一些中小型的客戶，因為當時戴爾也還沒有起來，要到九六年它的筆記型電腦業績才衝上來。在那之前，我們靠一些中型客戶的訂單，自己投入研發、建立實力，並保持人員的穩定度，達到一個程度，待大客戶進來評估各家能力時，就較具有優勢。在那個時點，他們在競爭對手中選擇屬於長期發展出來且具有實力的公司。
仁寶在筆記型電腦上比英業達、廣達晚了一些，到現在為止大概是九年。我們發展的方向與廣達相近，也就是從中小型客戶漸漸擴大到大型客戶，而且是多家客戶；而英業達就是屬於單一客戶的策略。
我們的基本方向都是OEM（接單生產），只是策略、方法不一樣。溫世仁帶領英業達的方向非常清楚，我覺得這最重要。領導人的策略必須很清楚，讓底下的人非常瞭解，英業達就是很清楚地告訴所有人：「我是單一客戶，我就是徹底地和這個客戶建立伙伴關係。」在這個策略之下，公司的資源都全力支持這個客戶，非常地清楚。
仁寶也很清楚，第一個是代工，第二個是建立不同的客戶關係，我們所說的ODM（設計代工），是開發自己的產品，並與不同客戶建立關係，讓客戶之間有平衡的發展；第三是選對的客戶，也就是成長中的客戶，如果只是著眼於短期的業務，跟著客戶，客戶可能是很大的助力，也可能是很大的殺傷力。
@@做代工要選對客戶
問：如何跟著客戶成長？
答：首先看客戶本身的方向是不是主流市場，如果客戶本身的管理已經走下坡，跟著他做，就可能誤導整個公司的資源；走到最後，這家公司一走下坡，你就會跟著走下坡。台灣很多公司是這種情形，最明顯的就是致福。致福跟著Packard Bell（）的方向走，五、六年前確實為它帶來很大的成長，但Packard Bell因為本身管理上的問題，市場策略並不是很清楚，它一出狀況，致福也受到影響。
做OEM，最重要就是選對客戶，只要客戶的方向對，你的最高指導原則就是全力配合，並跟著客戶一起成長。
問：筆記型電腦LCD（液晶顯示器）螢幕現在已經發展到十五吋大，可是它的實用性如何？
答：筆記型電腦分為很多的市場區隔，十五吋的筆記型電腦是最上面的，我們稱為Desktop Replacement（桌上型電腦替代品）。有很多人買筆記型電腦，帶出去的機率很小，但希望享有筆記型電腦不占空間的好處，而且兼具桌上型電腦的性能，譬如使用英特爾最先進的中央處理器。
這一塊市場相當大，主要在美國，因為他們是電腦的heavy user（高度使用者），譬如網路的使用；而且下班時帶回家使用，就放車子裡，所以對重量不是那麼關心，反而高性能會符合他們的需求。日本人則比較重視輕薄短小，譬如mini-note（迷你筆記型電腦），日本就有很大的市場。
中間一塊就是主流市場，也就是配備十三到十四吋的LCD螢幕，重視攜帶性，同時也能兼顧到性能。
第三塊才是真正屬於行動性的市場，譬如十二吋、十一吋，符合較特殊的使用者需求。
所以我們十五吋的筆記型電腦在美國賣得相當好，主要就是取代桌上型電腦的市場。
問：筆記型電腦有沒有一個發展的極限？
答：再往上走就是workstation（工作站），還是會有一些portable workstation（可攜性工作站）的需求，這又是另一塊市場，主要是因為網路的需求，加上TFTLCD（薄膜電晶體液晶顯示面板）的發展，也幫助筆記型電腦往上走。
台灣要走出一條路，就要讓以後的通訊能夠整合到這些行動性解決方案裡，目前朝這個方向走的只有Bluetooth（藍芽），但藍芽只是小區域、短距離的無線通訊，下一步會是遠距離的無線通訊，也就是手機的通訊。
@@全力投入無線通訊產業
問：做筆記型電腦和做手機除了技術上當然的差異外，還會有什麼不同？
答：我想手機技術的世代交替會比電腦來得快，因為電腦有英特爾主導，需求規格及技術不會像通訊的變動性這麼大，通訊會因為一些實際的需求而改變。譬如頻寬，每一個技術的變更可能會很大，而複雜度也會更高。
再隔五年，所有手機可能都可以上網查詢資料，市場需求會如何變化，我們現在還看不到；因為有網路，而且系統解決方案整個結合，所以我們連五年後，都還沒辦法看到。
從系統廠商的角度來看，要進入手機的門檻較高；而若從手機業者的角度來看，會比較簡單。手機業者面臨的是處理資料的能力，但這已有Windows CE的作業系統標準，我可以預期系統與手機兩邊大戰的情況。
問：筆記型電腦產業的利潤正逐漸下降，這是很多台灣代工產業共同面對的問題，是要等產品的世代轉換帶來可能不一樣的利潤，還是有其他的出路？
答：先從經營績效及規模來看，規模大、績效高的廠商自然會consolidate（購併），這是一條路，可以看到台灣筆記型電腦的產量在全球比重會愈來愈大，每家廠商的經濟規模也在增加，比較可以發揮效益。
一個產品到了成熟期，就要思考如何建立另外一個世代的產品，譬如有些公司朝著伺服器的方向走，也就是比較高階的System solution（系統解決方案）；另外有些公司就走Total System Solution（整合系統解決方案），譬如結合通訊。
通訊產業可以說是台灣最大的隱憂，台灣這方面和國外比起來確實是比較落後，這也是往後最需要加油的地方。
問：台灣高科技產業似乎都是在產業進入成熟期後才切入，優勢在降低成本、靈活生產，好像比較缺乏先期研發的能力，你的看法如何？
答：整體而言可以這麼說，台灣在先期研發的投入確實比不上先進國家，但我們靈活性高、人員素質高，所以等到要投入發展時，可以花比較短的時間去彌補差距。
台灣的無線通訊雖然落後，但現在已經開始追了，再三年應該會看到成績，不過還是很辛苦，現在前五大已經掌控了大部分的市場占有率，所以會是滿辛苦的行業，但仁寶現在要跨入無線通訊，是一定要做，而且要全力投入。
