去年十月，飛利浦新任的全球總裁彭世創(C. Bonstra)來台考察。在記者會上，他讚揚羅益
強有化繁為簡的能力，一定能帶給總公司更多貢獻，「他會是我們重要的秘密武器。」
的確，近一年來，近耳順之年的羅益強，沒有讓他的老闆失望。
他第一就覺得飛利浦步伐太慢，必須加快腳步。
當每月月報表出爐後，他要求第二天立刻開衛星會議。群情譁然，但他不讓步。結果他旗下六個產品部門，都要求下屬準備各式文件、報表，每一部門一股腦就多了四十七份資料。羅益強並不放鬆，他告訴那六位主管，要嘛走人，要嘛下次開會不要再做任何文件，累死底下做事的人。
「給我文件幹什麼？電腦裡全都有。」羅益強的思考是，主管對自己事業單位的狀況應該瞭若指掌，月報表只是給他印證。一個要靠幾十份報表才能開會的主管，絕不是好的領導人。
他的經營邏輯，常給予這家百年老店的伙計震撼。就像他剛到荷蘭安多芬時，「每事問」。同事以為他對細節有興趣，立刻為他蒐集資料，可是過幾天，羅益強不提舊事，又追問別的事。最後，終於有人耐不住性子告訴他，他要的資料公司全有，但請他一次說完，好讓他們準備。羅益強這才解釋，當他問問題的時候，不是要那些數據、資料，而是要看屬下的經理人，邏輯周不周延、一致不一致。若是一個主管思考邏輯沒有體系，叫底下上萬員工如何是從？
在出巡的時候，他一定到工廠、銷售點的第一線，親自體驗員工的士氣。即使聽簡報，他也要求大家多提問題，不要老講自己多好多好。對方的反應是，西方社會講激勵，總得給員工打打氣。這時羅益強又有不同看法，他直截了當地回應，自己說自己多好沒有用，這話要別人(客戶、市場)來說才有用。如果員工在內部得到「激勵」，出去卻不受歡迎，那麼這種激勵是沒有用的。
他提醒同僚，不要怕有問題，一個體質好的公司，如果自覺還有很多問題，並且一一改善，豈非更強。
「他們都說我沒耐性，」羅益強微笑地說。要叫這個有二十多萬員工的大巨人反應敏捷，實非易事。
有遠景，有理想
而實際上，羅益強的急切其來有自，飛利浦目前的處境已到一個盛衰關鍵。
羅益強形容飛利浦像個深山高僧，以為自己道行高深，不必出去傳教，有心人自會來求(飛利浦的工程能力非常強，是CD及多項產品的發明者，卻一向不重行銷之術)。尤其二次大戰之後，飛利浦發展得很好，在成為歐洲第一大電子公司後，漸漸怠惰下來。
結果，飛利浦就成了財星雜誌筆下一個該狠狠減肥的胖女士。根據三月三十一日出版的財星雜誌報導，飛利浦一九九六年最後一季的股價，竟然跟一九六九年看齊，毫無升值；前年飛利浦雖有盈餘，去年卻又賠了三億多美元。
究其根源，是員工的生產力落後其他世界大廠太多。例如跟日本新力比起來，一九九六年，飛利浦平均每個員工一年可替公司做十四萬多美元的生意。反觀新力，員工產值卻可達二十八萬多美元，是飛利浦的一倍。
「飛利浦有飛利浦的驕傲，」老飛利浦人羅益強透露。過去的榮耀，使得飛利浦對外界反應變得遲鈍。約十年前，美國已警覺到日本的威脅，而正視日本式的生產管理優勢時，飛利浦仍不欣賞日本那一套。這也是為什麼當羅益強決定在台灣引進日式管理，申請參加戴明獎考評時，總公司拒絕他的原因。
九０年初，飛利浦的大總裁丁默已著手改革，現在又找來一個在美國任事，二十多年，並且跟飛利浦只結緣不到五年的彭世創接棒。顯示董事會銳意改革之志，要一個在飛利浦沒有人情包袱的大總管執行起死回生的任務。在這種背景之下，羅益強毫不猶豫地引用他在台灣體驗出的日式管理，希望為這個老組織注入活血。
他曾跟他的產品部門主管開玩笑：「你們知道我們為什麼叫PD(Product division)嗎？就是因為我們都只會做計畫(plan)，也去做了(do)，卻沒做到檢核(Check)、再出發(action)。」在這種情況下，每個單位都很忙，計畫也一大堆，卻往往抓不到根源，結果成了虛功。
除了經營理念的更新，羅益強發現集團內大多數年輕人仍是有衝勁、企圖有所作為的生力軍。所以，他刻意、主動地跟他們接近，聽聽他們的意見，也傳達他的一些想法，激勵年輕人的創意。而這個習慣，最早可以追溯到他擔任高雄建元廠總經理之時。那個時候，他不論多忙，每天都會跟四、五個員工閒話家常，瞭解他們，並深入基層。有一次員工討論有關CD產品相關事宜，羅益強抽空前往與會，讓他們吃驚地說：「本來以為你會遠在天邊，高不可攀。」
其實，當過三年國中老師的羅益強，血液中的確有傳播、教育的熱力。他幾乎不太拒絕類似大學這種單位的演講邀請。半年之內，他就到過美國杜克大學(Duke U.)和阿姆斯特丹大學演講過。
成大物理系畢業，和超導專家朱經武博士是好友的羅益強，年輕時有太空人夢，但命運的輪子把他轉到產業界來。他現在的新志向，是六十二歲退休後跟孫越、慈濟一樣，把餘生貢獻給社會。他也曾對總部的人說，這幾年他舒舒服服的不做什麼事，日子也會很快過去，但「人總是得有個遠景，有個理想。」羅益強的三十年工作旅途就快到終點，他仍希望辛辛苦苦、盡力做事，而不只是過一段舒服的日子。
