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裕隆--忘掉過去,重塑未來

文 / 許彩雪    
1996-04-15
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裕隆--忘掉過去,重塑未來
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今年元月底,在苗栗三義廠正式下線生產的二千西西CEFIRO房車,對裕隆而言,起碼有三點非凡意義:其一,完成合作夥伴日產(NISSAN)車系小、中、大型車產品線,為久攻不下大幅國內市場的日產強化聲勢。

其二,CEFIRO尊貴型及旗艦型車款訂價突破七十萬元門檻,國產車首次進入高級車市場,與豐田的CAMRY、福特的SCORPIO進口車正面交鋒。

最重要的,這是裕隆改變品牌印象、提升品質的關鍵試驗。裕隆首席副總經理嚴凱泰在去年底的記者會上就不諱言,CEFIRO是他個人對品質要求的挑戰。

結果,CEFIRO訂單之踴躍,出乎裕隆意料。原本預估每月一千五百台訂單,到三月底為止,裕隆業務部宣稱已經累積八千台訂單,因為交車不及,其中有五千個訂購者願意等候。在一片低迷的車市中,裕隆聚集的人氣格外引人注目。

重新吸引消費者屬意,或許正是一劑強心針。其實,一場改變裕隆整個產銷體系信念、甚至企業文化的全員運動,才正要開始。

內部氣氛開始轉變

與CEFIRO生產計畫同時誕生、由業務部提出的一項以「零時差、無質變」為目標的「保姆計畫」,正在裕隆內部推展開來。做法是,在CEFIRO交車後,由裕隆兩百位幹部(上自總經理、下至專員)定期直接打電話給車主,確保他已經獲得全方位滿意服務。

「讓主管直接接觸客戶,他就會開始有壓力。」提出這項計畫的業務部經理陳國榮舉例,以前遇到消費者投訴車窗壞了,關不上來,對車廠來說是小問題,可以明天再處理。對客戶而言,卻要擔心下雨滲水、車子因此失竊的問題。透過主管直接接觸客戶,不但可以快速掌握服務品質,更因此改變原有的組織記憶,進而改變公司決策、甚而企業文化。

透過主管親自上線,強力拉抬顧客滿意度,創造口碑,裕隆更希望因為消費者的直接回饋,改變經銷體系業務代表的工作經驗,從只考慮賣一部車可賺多少錢,轉換成顧客的終身價值,進而改變經銷商的通路文化。

「知道怎麼做而做不好,是過去以來裕隆最大的問題。」在裕隆八年的陳國榮認為,這是一場改變組織記憶與工作經驗的內造革心運動。

保姆計畫實施以來,一位經理觀察到,公司內部氣氛已經開始轉變,「主管見面話題就是討論顧客需求」。陳國榮則相信,如此一來,品質標準就會愈來愈被清楚界定。

「接近市場」的經營守則,如今被裕隆經營階層琅琅上口,幾年來,高齡超過四十的裕隆,在行銷方面表現顯得靈活。譬如三年前推出「進行曲」(MARCH),以擬人化的廣告訴求,掀起國內迷你車市場熱潮。去年九月,又組織進行曲俱樂部,推出相關個性商品。為了維持聲勢不墜,裕隆打算四月與琉璃工房合作,推出限量精品。

又如「全新尖兵」(ALL NEW SENTRA)在去年三月上市時,以「新好男人」定位,一時又創造社會新話題。

但是能創造話題的產品,卻未替裕隆創造如虹業績,連續三年業績虧損,是不爭的事實。

裕隆內部人員坦承,要建立自己的特色,裕隆還在摸索。負責裕隆策略規畫的總管理處副執行長徐善可就自省地說,眼看豐田執行產品、行銷策略周延而一致,而裕隆個別表現都很好,整體表現卻不如人。

「從上面決策到下面執行,一直在閃失,效果就不好。」徐善可認為,裕隆員工不是不努力,方向卻常常互相抵消。

學習面對問題

重建企業實力,須靠長短期策略互用。裕隆經營階層已體認到,強化經營體質最重要。

邁入八十年代的裕隆,為這場深刻的體質蛻變工程,已渡過幾重險灘。

從八十二年出現財務赤字、自行研發的「精兵」銷售受阻面臨停產、工程中心龐大研發支出、人事老化等包袱一一浮現,「不做老大已經很久了」的裕隆,其實是一連串學習面對問題的痛苦過程。

這其中,不論是關閉新店廠、調整三義廠產能、擬定車種計畫、縮編工程中心,對裕隆而言,都是傷筋動骨的變化。發起這些改革的裕隆第二代最高主管嚴凱泰,曾不時在受訪中透露,希望能因此喚起員工憂患意識。

從三年前實施科長級以上主管減薪五到一0%、接著連番大幅度的一級主管異動,裕隆的組織變革一步緊似一步。去年中,裕隆更精簡四名董事席位,吳振家、方文長等第一代老臣正式退位。年底,總管理處改組,成立投資行政、企業發展、財務法務三組。裕隆汽車更縮短行政流程,台北辦公室、新店廠、工程中心都搬往三義總廠上班。

比起八年前剛回國接掌經營權的生澀,嚴凱泰最近三年來顯得更有方向感。儘管如此,擺在裕隆眼前的考驗未曾稍減。「浮出問題之後,現在是比執行力的時候。」徐善可形容,裕隆現在是「在正確軌道上做對的事,希望把它做好。」

不只向內調整軌道,轉變心態,裕隆更嘗試向外整合資源。對過去一度視為競爭對手的集團旗下成員中華汽車,裕隆放下身段,準備執手結盟。

以裕隆和中華相加,仍合占市場三分之一的優勢,裕隆正尋求兩家公司及合作母廠日產、三菱四者的加成力量,做為反敗為勝的重要策略。

譬如,今年三月起,裕隆將勁旺及福滿多兩款商用車,轉交商用車界龍頭中華代工。在裕隆,可減少生產成本過高而導致的虧損,中華則可提高設備利用率。

此外,裕隆集團投資大陸,也以中華汽車做先鋒。四月,中華與福州汽車合資生產的第一部商用車,就要出廠。

另一方面,裕隆更努力扮演在日產全球體系的角色。

從民國八十一年更換企業識別體系、車子打上日產標誌,到去年,.更丟掉裕隆商標,成為純粹日產在台灣的製造廠。而在銷售方面,以日產的國際標準為基礎,來經營台灣市場。擺設、銷售方式、保養維修服務,都依照日產標準進行。

希望中的努力

為了突破台灣市場小的命定限制,擴大經營基盤,裕隆不得不學習暫且擱置民族工業的包袱,以求在母廠的國際分工中演出一角。裕隆經營階層相信,也許只有暫時忘記自己,將來才有機會尋回自己。

徐善可指出,加入日產零件互補的國際分工體系,裕隆的優勢在於「有較多的主導權」,其他汽車廠則多處於被動地位。業界也觀察,裕隆是國內汽車中心廠投資零組件廠最多的一家,有利於推行零組件外銷。

裕隆的策略是,汽車本業以改善體質、站穩台灣、放眼大陸;而以多角化策略為集團調頭。

三年前以一億元收購生產發光二極體的福昌半導體公司,洽設晶圓廠。去年又收購生產鎳氫電池的美國莫比士公司一0%股權,跨足高級材料工業。最近,裕隆又考慮跨入半導體產業。預估三年後科技事業的營收可達百億。

「別像羽田一樣,擴張太快而導致整個經營失調。」一位業界人士質疑。裕隆副執行長徐善可則表示,他們會考慮經營人脈、技術團隊等條件而謹慎跨步。

面對未來,裕隆自認還末到決勝負階段,但企業從上到下全方位的長期競爭,卻是躲也躲不掉的事。

今年CEFIRO新車蜜月期結束後,總成績會如何?效應可否推廣到其他車種?

今年裕隆能否轉虧為盈,從股市第二類股恢復為第一類股?能否順利度過體質調整的陣痛?

「有希望,但還要努力不懈。」一直協助嚴凱泰進行企業改革工程的徐善可自認,過去幹部開會討論問題成分多,現在卻是解決問題成分多。

但他也指出,「團隊合作默契要再加強。」看來,裕隆即將再進行一場更深層的企業再造。

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