Q：請說明一下宏正二十年的每一個階段，做為瞭解一個公司創業成功的過程。
A：一開始當然是嘗試做成產品，自動控制是第一個推出去但叫好不叫座的產品，緊接著做防盜器，那時候比較不入流的公司才做防盜器。不過那是二十年前的事情。防盜器做一陣子之後，改做偏向工業控制的東西。
真正踏入資訊，是做切換器（switch）。我們發揮自己的專長，慢慢改成自動切換；做完自動切換之後，再附加更多的功能進去。這不是個很熱門的行業，滿獨特的。不過我們開始做切換器時，當時在那個行業可能已經是世界第一了，只是我們不知道。
Q：第三階段就走到工業控制這部分？
A：從printer Auto Switch（印表機自動切換器）慢慢走到跟網路比較有關、KVM（電腦切換器）的部分。KVM也是目前占營業額百分比較高的，大概三、四成左右。
Q：網路控制呢？
A：事實上，就是做網路監控，譬如說一台PC（個人電腦）可以控制五百一十二台電腦，伺服器機房、ISP（網路服務提供業者）的主機代管，替人家代管就代管幾千台電腦，就用這個設備來監控每一台伺服器。
Q：你的核心專長都在自動控制這部分？
A：事實上我們是走data sharing（資源分享）的方向，用少量的東西，把資源給分享出去。一般對使用者而言比較有附加價值，像早期的printer sharing（共同印表機），好幾個人可以一起共用一台印表機，這就是一種分享的觀念。現在是用一套螢幕keyboard mouse可以分享給五百多台電腦，甚至上千台的電腦使用。
Q：你說你們（例如：董事長、副董事長、總經理、財務主管等都是陳氏家族）是家族，可是看起來不像是家族企業？
A：我們的經營方針是分層、分工做事情，自己管自己，自己缺點自己最瞭解，宏正強調分工合作，所以感覺上不像家族企業。主要的經營層是從各地召募過來的，不是因為家族的關係而進來，而且家族成員往往要付出更高的心力才能獲得認同。
注重均衡發展
Q：你從工專畢業後沒有任何工作經驗，如何去創立一家公司呢？
A：在念書並到工廠建教合作的那三年，大致上可以瞭解一座工廠運作的情形。二十年前一般設立公司都是從貿易公司開始做起，而我們公司設立時比較反常，我們一開始就設立一間工廠。剛開始200多萬元的資金都拿來蓋工廠，再來才考慮如何把東西銷售出去。
正因如此，我們研發很強，製造的應變能力也不錯。像我們一天生產的工令，開出來的單子大概上百張，幾百張的單子由五條線來做，每條線都要換線換個十來次。對於製造少量多樣的東西，效率非常高。
我們也滿注重均衡發展，工廠有工廠的優勢，研發有研發的優勢，銷售有銷售的優勢，在財務方面也滿穩健的。
Q：你為什麼會有均衡發展的概念？
A：如果說某方面的特性是保守的，你就會想哪個地方有危機，或看起來比較危險，會刻意把它補足，不會放任它，所以我們隨時在看公司的弱點在什麼地方。我們強調穩健發展是保守的，但對於新知識或新科技來說，就絲毫不保守，會需要去衝刺。
Q：財務方面？
A：財務方面我們向來不做太大的槓桿操作，滿穩健地在做，所以實際上負債不會太大，財務部門管理得滿好的。
Q：還有哪些東西要均衡？
A：我們銷售的部分也很特別。早在十多年前剛開始做切換器時，就有客戶希望專賣我們的產品在美國地區銷售，一般廠商在那時候都很願意，等於說是鐵飯碗。我們不同意這樣做。我們認為對外發展不能很快就受到限制，從開始到現在都是如此。我們認為那是短期利益，不是長期利益，後來證明這方面的作法沒有錯。因為之前有一些同行的公司，他們很快把產品給別人專賣，結果在美洲地區的發展初期可能可以和我們並駕齊驅，過了兩、三年以後，落差就會變得非常大。被專賣之後，很多資訊會被壟斷，你就完全都沒有改進機會了。
這十幾年來我們一直想把Aten（宏正的產品品牌）打出去，一開始很不容易，早期還是以ODM（設計代工）為主，就想辦法找機會讓品牌曝光，在產品外表雖然看不到，但在內部一定會把名字打上去。一般客戶不會介意這個，因為消費者看的是外觀。
以歐洲為例，他們的消費習性滿保守的，對於品牌的認同很強，一開始不太可能用自己的品牌進去，所以就用暗渡陳倉的方式做宣傳。結果，幾年前漸漸有些客戶開始要求我們要把logo（商標）擺到產品上，這有點顛倒，一般代理商都寧可將製造商的名字秀出來，可是在歐洲反而倒過來，他們要求把Aten的名字擺出來，因為很多Aten使用者都指名要買Aten做的東西。
熟人共事反而不易
Q：你從你父親那裡學到什麼經營理念？
A：就是做人方面要誠實、鼓勵、信任。
Q：你過去沒有工作經驗，畢業之後就自己創業，你怎麼有把握能夠做好？有沒有遇過什麼困難？
A：我的專業在技術，但是只有技術不見得可以把公司運作得很好，中間確實也經歷過很多痛苦的經驗。
當然專業技術也有它的優點，一開始我們就預想到，電腦可以幫助我們做什麼？所以我一直強調，我們電腦化滿早的，在十五年前很多管理方面就已經電腦化了，這對我們有很大的幫助。
比方一個公司可能會面臨到十個問題，但是因為我們有這方面的背景，可以幫我們減少到剩五個問題，但是其他的五個問題還是要慢慢地去學習。
Q：哪五個問題，可不可以具體舉例？怎麼把不好的地方慢慢解決掉？
A：不好的部分，比方像和員工之間的對立，一開始我們也遇過這樣的問題。
公司剛成長時，難免會有親戚朋友會想介紹進來，甚至是自己的同學，但最後不歡而散。因為那時候公司很小，大概只有三、五個人，也經過很長的一段時間調適。後來反而是很多幹部都不是親戚朋友，因為發現有時候和親戚朋友做事情反而不好做，或是有些地方不方便說，都會有這種影響。
當然我相信經歷過這些不好經驗的不只有我，像當時我哥哥還在的時候，也有很多他的同學進來，但是後來發生很激烈的爭論，造成不歡而散，所以我寧可找外面的人進來，一開始開宗明義就把醜話講在前面，告訴他我們關心的地方是什麼。
以前我們到美國設過一次分公司，不過是失敗的經驗，後來我們再重新設立的時候，就嚴格要求把話說清楚，帳我們一定會去查，一定會有我們自己的查帳員，日後你不需要不舒服，因為這就是我們的規則，如果你會不舒服我們寧可不找你進來這家公司。
這樣反而覺得比較輕鬆，就是一開始先把這些東西都設定好，再來做後續的發展。剛開始的時候真的很辛苦，朋友、同學到後來不歡而散，這些經驗真的不是很好。
那你說宏正為什麼會比別人好？以我的個性來說，有些事情我會要求接近完美，我不會太過於潔癖，只是會要求有些地方可以做得更好時，就要做得更好。其實宏正在發展過程中，也花了很大的努力在研發和其他的後勤支援，去upgrade（升級）我們的產品。
例如我們有三分之一的人開發全新的產品，三分之一的人做基礎研究，另外三分之一就是maintain（維護）舊有的東西。所以很多複製我們產品的人，可能早期複製這個版本，但是一年之後我們又換了另一個新的版本，也就是說我們會花很多心思一直在改進，從某些角度來看可能很不經濟，可是從某些地方來看，我們的東西就會比別人來得好一點，樣樣都要比別人好一點點。
在我的感覺上，我們製造或許不是特別強，也不見得研發、財務方面特別強，可是平均起來都會比別人好一點點。
Q：你有沒有想過朋友共事最後不歡而散的原因在哪裡？
A：我想有時候朋友在一起反而會有一種不同的期待，各個公司也都會面臨到究竟資深和資淺的人員到底何者為重？因為有時候資歷淺的反而表現好，當你需要做職務的promote（升遷）時，究竟是要考慮資深還是資淺的？如果他是你的同學或朋友，這種期待會更重，會比資深的同事更重。
即便在目前，公司在人事的升遷方面也不是非常地斬釘截鐵，但盡可能擺脫掉這些包袱，只能說盡可能，沒辦法像外商公司說砍就砍、說一不二。
新人帶來觀念
Q：你覺得引進新的人真的會好用嗎？
A：其實我們後來的感覺是，引進新人雖然會有短期的陣痛，可是長期來看，我們不斷地在成長，就是需要有新的人一直進來。新的人可能帶來新的觀念，但是舊的人會習慣過去怎麼做，現在還是怎麼做，思想比較不容易去突破；新的人進來會有好處，當然相對會有風險，但是整體而言，如果認為宏正現在經營得不錯，那就證明這樣子還是比較好。
Q：這些資淺的新人當年多年輕？也和你當初一樣沒有工作經驗嗎？
A：大部分是有工作經驗的，所以才會有比較大的震撼。因為好像空降部隊一樣，讓這些進來的人職位和其他人一樣，別人就已經會不高興了。可是為什麼可以和別人一樣，就是因為他過去已經有工作經驗了。
我們公司成立二十年了，研發部門總共有兩次大地震，五年前的大地震是第二次，大地震的因素不外乎就是舊人不滿新人。因為公司一直在擴大，一定要招新的人進來，原則上我們人事權都是放給各部門主管，但是五年前研發部門要招人，不過一直很難找，好不容易找了一個人進來，結果另外三個關鍵人員都掛冠而去。
Q：那個人的職位有比其他三個高嗎？
A：那時候沒有，和其他三個一樣。
Q：那第一次是怎麼樣的情況？
A：和第二次的情況很類似。
照理講三個關鍵人員都走了應該會很嚴重，可是過了五年之後，我們現在的研發比以前更強了，整個結構或是成員都比以前還好。
過去這三個人也是做了五年多，但是規模就一直是這樣，不知道是不是他們在選才上面有所顧忌，所以規模一直大不了。那時候公司急需研發的人才進來，他們卻說，為公司付出那麼多，公司卻不重視他們，讓他們有很強烈不被重視的感覺。
Q：五年前那三個關鍵人員都是十年前進來的？
A：沒有，這三個是陸續進來的。其實會發生這種事，多少也和他們認為公司在某種程度上不錯有關，所以私底下都有些私心，這是我的感覺。甚至十年前還有業務人士離開，帶走研發的人一起出去做的，也有研發自己出去做，但都是複製我們的產品。
像最近就有創投來問我說，這個行業的競爭者多不多？我說多呀，我們二十年來都是在遭受攻擊中一路過來的，我們也很習慣，可以說不是在溫室中長大的花朵，每天都會遭遇到不同的問題。
表達率真容易溝通
Q：你有了這些經驗，現在有沒有比較清楚什麼人是你要的，什麼人不是？你怎麼樣去判斷你的決定是正確的。
A：嘴巴講得漂亮的，我不見得會用，我比較喜歡用個性急的員工，因為個性急有時候表達反而比較率真，雖然可能會發脾氣讓人家覺得受不了，但是我比較喜歡。因為表達率真比較容易溝通。
過去我們也不是沒有和這些人溝通，只是感覺好像隔著很多層屏幕，沒有辦法感覺到他心裡真正的想法。所以說個性率真的比較容易相處，要去猜他想這個、想那個，真的好辛苦。
如果是對外，真的就需要比較圓融的人，不同的職位需要不同的人來做。而且位階愈高的也不能太率真，有時候講一句話下面解釋成十幾句這樣也不好。
Q：可是這些是你比較喜歡的、可以做事的人，那怎麼辦？
A：那可能需要時間慢慢去磨練。像我一開始也是這樣，工程出身的大部分都很直。
Q：你希望在宏正培養什麼文化？
A：我們盡可能鼓勵坦率，我可以說這十幾年來宏正沒有貪污、收回扣的事，員工舞弊的情況也非常、非常地少。當這些坦率的人在管理部門時，應該都會有這樣的要求，所以發生這種事的比率會很少。
幾年前，我們在盤點的時候多少都會有些誤差，因為東西實在太多了，那時候心想還好是在台灣，要是不在台灣的話，這些東西老早就被搬走了。我們台灣這邊誠實的人占有很大的比例，不像去大陸，很多事情都要防著。
Q：你們企業裡還是有很多自己人，像你爸爸、太太、哥哥？
A：真正在營運、執行面上的只有兩個：一個是我姐夫負責財務，另一個是我太太負責採購，所以整體比例並不高。
Q：還有你負責營運。
A：可是公司還有很多面，比如像研發、銷售都有主管，另外也有製造的主管，這些都和我沒有關係。事實上財務和採購這兩個職位比較敏感，所以一般傾向使用自己人，在管理上的負擔會比較輕一點。
當然隨著管理的方式不斷地改變，以後這種非要使用自己人的需求反而慢慢下降了。比方以前我們講電腦化可能指的是製造的電腦化，但是現在的ERP（企業資源規劃）是從採購到財務通通都可以電腦化，等到慢慢把管理的工具給建構起來以後，這方面就不一定需要自己人，每家公司剛開始的時候不可能說什麼制度都很齊全，這時候在幾個關鍵位置擺自己人比較適合，會帶來比較良性的發展。我相信可能五年、十年以後這就不是問題了。
Q：你覺得你受父親（大同瓷器創辦人之一、宏正自動科技董事長二十年前拿200萬元讓陳尚仲創立宏正自動科技）的影響比較大，還是母親？
A：我想早期啟蒙那段可能母親的影響比較大，因為督促功課的都是母親，而父親忙於事業；後段真正開始創業以後，靠父親的影響就比母親多，因為母親沒辦法提供事業上的經驗。
Q：你父親對你很有信心？你可以感覺到他對你的信任嗎？
A：對。像我在家裡做了一個電子鐘，擺了十幾年，那時候還是讀高工時做的，到現在還掛在牆上，所以在這之前，我技術的表現應該是滿突出的。那時我在這方面的信心也滿強的，常常我哥哥大學的同學，跑來問我專業科目的問題，第一次我才高工而已。
父親教我應對進退
Q：創業後他給你什麼協助？
A：最重要的是財務上的支持。一開始是200萬元建廠，後來擴充到500萬元。200萬元在當時算不少。一個工廠蓋起來才200萬元而已，現在蓋一座工廠大概要1億多元。
Q：除財務的協助外，還有什麼協助？
A：第二是人的應對方式，他比我更圓融。
我以前的個性很火爆，也曾經發生很難抉擇的事情，就學他當初是怎麼處理，譬如兄弟之間的摩擦、部門之間的衝突等。
他最主要都是用勸和的方式。像他向來都是做管理工作，自認為不是技術出身，到現在每個星期仍會親自送生日禮物給員工。
宏正剛成立時，我父親涉入得並不深，四年前他從大同瓷器退休後，才慢慢地涉入。他把當初在大同瓷器沒辦法施行的一些理想帶進來，但送生日禮物是從大同瓷器就開始了，從這就可看出他滿關切人跟人的互動。
Q：你對自己有沒有什麼自許？
A：我後來都是以管理為主。雖然還是每天在吸收新知，但在技術上只是提供原則性的意見，最終還是以管理為主。吸收新知識是讓你不要變成愚昧，不要分不清什麼是偽科學、真科學。
Q：你覺得管理最重要的是什麼？
A：管理很重要的是資訊透明，資訊能夠透明化，才能發現癥結。靠人來管理東西，相對而言，人的可靠度不高，現在逐步靠系統來管理，系統說不就是不。人會有很多因素存在。我們基本上是靠系統來管理，人只是負責處理應變的東西，永遠留一個後路給人來做意外的處理。
Q：怎麼樣做意外的處理？
A：系統替你把第一關，系統說不，人還有申訴的餘地。譬如我們有一個客戶授信額度的限制，超過授信額度系統就不會出貨，若完全不准出貨，但已經答應客戶了，事情會很大，這時業務會提出申請核准，經過一定的核准權限，來解決問題。
Q：你的挑戰是什麼？
A：我比較羨慕兩家公司：日本的三菱跟美國的3M。以三菱來說，從文具到飛機引擎，它什麼都做；3M是從很小的創意，衍伸出多樣性的產品。我們一直不希望被鎖定在什麼樣的產品上面，任何東西都有無限的可能，技術只是一個根本，可以發展出多樣性的面貌。你要滿足這個，就要面面俱到。若你要訂戶多樣化，工廠就要有應變的能力，要生產少量多樣，而且維持品質、效率，這很重要。
到大陸設廠很簡單，但是像大陸的工廠，幾千個人只做一個項目；而在台灣一天可能會換一百個工令，生產一百樣東西，每樣東西都不一樣，如何把這些轉移到大陸去，讓大陸也能適應這種形態，製造能力、採購能力都要提升，銷售的能力也要提升，不能夠只為賣給一位特定的客人而滿足。
所以這幾年來我們很著重均衡發展，不管從製造、研發、銷售，都希望能慢慢均衡拓展起來。我們也不願意一直守著OEM（原廠委託製造加工）、ODM（設計代工），只會做OEM、ODM，這幾年我們很努力地著重在自我品牌的發展，除了自我品牌外，還要掌握穩固的銷售管道。（蔡興志、陳昺豪、徐嘉卉整理）
