國際併購的最大難點是文化融合。根據學術研究顯示，以交易失敗收場的國際併購，50％都源於企業文化的隔閡。一旦雙方無法如期磨合，之前花費的心血往往功虧一簣。
富士康入主夏普後，這條異文化融合的路同樣充滿著荊棘。令人意外的是，富士康一路披荊斬棘，憑藉的不是強硬鐵血，而是熱情與同理心。
當台灣遇到日本，首先碰撞的便是工作模式。
現任夏普白電負責人之一的鴻海B次集團副總經理李國瑜猶記得，第一次開會討論智能冰箱時，相關部門齊聚一堂，牆上白板寫得滿滿。正當眾人熱情無比時，來自夏普的主管發言，透過翻譯才知道，他第一句話竟是問：「明天還要開會嗎？」
這一問非常突兀，讓鴻海主管傻眼，會場的氣氛瞬間凍結。原來這位日本主管已訂好當晚回日本的機票，如果還要開會得重做安排。
接下來的幾次會議也讓人興奮不起來，總感覺日方純列席，不太投入。處理過富士康其他併購案的李國瑜能夠理解夏普員工展現的態度，畢竟被併購的公司通常覺得自己是弱勢。
「我們努力去除日籍員工的壓抑感，」早在雙方人馬互動時，富士康的高層便已預想到可能的挑戰，盡可能削減隔閡。
首先在辦公空間上，全新打造的夏普全球智能家電產品研發設計中心裡，李國瑜堅持廁所內一定要設置日本免治馬桶，即使成本較高，與富士康簡省的習慣相左。當日籍員工到深圳後看到免治馬桶會覺得很親切，認為富士康考慮到他們的需求。
「雖然是很小的細節，卻飽含了對日籍員工的關懷，」李國瑜指出，這便是異文化融合當中很重要的誠意。
其次，這裡的辦公桌設計得像變形蟲式的結合，不是一排中國人一排日本人般涇渭分明，團隊交錯坐在一起，不分你我。
下班後，富士康的員工會約日籍員工打籃球，這也顛覆了夏普人的職場傳統。日本企業階級意識強烈，部長級不可能跟下屬一起打籃球；但在富士康，總經理跟工程師一起鬥牛，日籍主管起初很尷尬，之後逐漸接受。
導入美式作風 充分授權
潛移默化改變的，還有決策的節奏。
若說富士康是快打部隊，夏普就好比是慢郎中。當快遇到慢，雙方一開始都很不習慣。
夏普白電總負責人、BCS創新智能家庭產品事業群總經理姜志雄表示，經過十個月的鍥而不捨，才逐漸弭平落差。
BCS創新智能家庭產品事業群是美式作風，特色是非常授權、目標導向，組織裡的每個層級根據時程完成目標，在一定範圍內自行做決策，不需要上報。
日本企業的文化則不同，組織裡的各個層級不敢做決策，全部層層上報，等到最高層做了決策，再一層層下達指令。
美式作風造就了經營者，日式作風為執行者，「我要將夏普員工的心態從執行者變成經營者，過程很困難，」姜志雄說。
為了加強融合，首先需要熱情。夏普員工通常覺得很奇怪，富士康員工對於白電新品的開發比夏普人還緊張，到底圖什麼？之後才了解，這就是熱情。對於翻轉夏普，富士康是「沒有理由的熱愛」。
加強融合的方法，還包括增加日籍員工的決策空間。「一次增加一點，不強迫，慢慢地就習慣了富士康的邏輯，」姜志雄說。
點點滴滴，日籍同事發現富士康團隊的用心及對夏普產品理解的深度，開始提高了投入感。
更棒的是，日籍員工發現自己在中國市場比以前擁有更多的資源。以市場銷售為例，家電售價通常要隨著競爭者瞬息萬變而隨時更新，針對通路的激勵也要即時決定，然夏普的海外部門想當下決策無異緣木求魚。
如今，夏普中國的市場銷售人員每天緊盯戰報，即時下決策，推廣力道變很大。
「併購後最重要的是掌握人心、取得信任，」李國瑜總結，掌握人心無法做作，要了解被併購的員工想什麼、要什麼，消除他們所擔心的事，所以在管理上要很透明開放，「我的作法就是公開所有的政策，溝通！」
2017年4月，夏普出現盈餘，百年老店起死回生。
外界無不訝異富士康將夏普從不賺錢變賺錢，關鍵之一就在於心境上的翻轉，呈現了一個截然不同的新夏普。
