第十九章 重整到交棒
八０年代中期，國際化、自由化的風潮向蕞爾之島台灣大舉襲來。在政治上，戒嚴解除，黨禁、報禁開放；在經濟上。外匯不再管制，國際策略合作已為時勢所趨。
三十餘年來堅守民族工業陣線的裕隆汽車，為因應時代變遷，民國七十四年終於讓鵠候多時的日產自動車株式會社投入四分之一的股資，成為一家中日合資的公司。
事實上，當政府應允日本豐田汽車主導大汽車廠投資案時，秉承丈夫遺志行事的吳舜文，便已了然面對了「形勢比人強」的現實。而更為迫人的現實是，裕隆三義廠正繼續推動第二期工程，需款孔急；又因有人質疑裕隆「辦汽車工業，運車殼子都不會壓」，向不服輸的吳舜文即以十數億元的大手筆，興建了一座設備精良的沖壓廠。
日產適時入股，不僅紓解了裕隆的財務壓力，也緩和了長久以來雙方略顯緊張的合作關係。新的合伙之誼使日產的國際分工策略得以落實，裕隆則可較為疏暢的與這個股東共享零件，溝通技術。
既有日產之例在先，民國七十五年，吳舜文以董事長的身分同意三菱自動車株式會社入股中華汽車，股權同為二五%。
為裕隆注入新血
順應潮流轉換公司體質後，講求革新與創意的吳舜文，開始有計畫的為三十餘歲的裕隆注入新血。嚴慶齡用人重情，年資是晉升的主要依據；她則認為，一灘寂水須藉外物激越方能再創活力，因此不惜破格引用「空降部隊」。
工程中心的鐵三角，因開發、設計飛羚一０一能力備受肯定。三人經吳舜文提攜，次遞轉進其他單位發揮創新力量；其中朱信先任一等協理，隨即升為副總經理兼工程中心主任；張哲偉調為採購部經理；林石甫繼督導資訊中心後，又轉任企畫部經理。在其他裕隆人眼中，他們的分量已從缺一不可的鐵三角，一躍而為各據一方的「三大天王」。
拔擢這三位博士級的工程師之外，她又延聘了四位各有專才的中階主管，這批空降部隊被同仁稱做「四大金剛」。其中來自福特萬達汽車的王嘯虎擔任業務部經理；中研院經濟所出身的龔循辛負責掌理義廠；曾在通用電子工作的謝煜峰接管資訊中心；為總經理室添加的高級專員張九瑤，則主事高層決策幕僚。
經過這樣的人事布局，吳舜文銳意革新的決心昭然若揭。然而。當革新剛才起步，發號施令的她竟因摔傷了腿，使鵬飛萬里的計畫半途折翼。
民國七十六年一個週末清晨，她正準備趕赴公司主持經營會議，一不留神，竟在自家飯廳裡跌了一跤；這一跤摔得很重，身體健康大受影響。為療腿傷，她被迫在家坐了三個月；三個月中，骨頭雖休息，腦子並不得安寧。公司的董事會移址到她家裡召開，許多難解的人事糾葛，也在她不能出來的期間發生。
而摔跤似乎只是連串嚴酷考驗的開端。回憶此後兩年的境遇，她自認「體嘗了一生中最艱苦的況味，惟靠緊咬牙關才能硬撐過來」。
與國產斷然分家
生產和行銷是汽車製造業的兩大血脈。自五０年代國產汽車創辦人張建安仲介日產與裕隆技術合作以來，重情的嚴慶齡始終把裕隆汽車及零件的經銷權獨家授給國產，車子賣不好，他則默然獨挑社會的詰難與財務的重擔。
三十餘年的合作關係自非盡如人意。當吳舜文以超絕的勇氣與使命感，開發出第一都中國人自製車身的飛羚一０一時，雙方的怨懟找到了引爆的導火線。求好心切的吳舜文非常在意飛羚的銷路。而飛羚問世的意義，對日產、國產和裕隆三者不盡相同。日產與國產情誼深厚，眼看裕隆一天天壯大，逐漸擺脫了受制者的角色，內心感受十分複雜。
飛羚的銷路果不如預期。國產的說法是，「產品不夠好，當然難賣」；裕隆的業務人員卻歷歷指陳，國產公然勸阻顧客不要買飛羚，又用副牌零件做售後服務，使飛羚特別容易故障……。雙方心結愈來愈深，最後終至水火不容。
吳舜文視飛羚如己出，眼見這個兒子得不到國產的疼惜，只好為它另物東家。在和太子汽車談妥後，她主動建議國產負責人：「飛羚是裕隆自己的產品，和其他日產車種有所不同，如果國產並不想賣這部車子，何不乾脆放棄經銷權？」
甫接任國產董事長的少東張朝翔一口答應，但國產的創辦人－－會長張建安又推翻了兒子的決策。吳舜文堅持，商場重然諾，切不可出爾反爾；張朝翔因此斷然表示，國產要徹底解除與裕隆的經銷合約，既不代理飛羚，連其他車種也一起不做了。
她很快就收到國產要求提前解約的通知。雖然事出倉促，一意想把裕隆帶上獨立自主之路的吳舜文，都深深感謝這個「上帝賜予的恩典」。她很少主動爭取機會，一旦機會來敲門，則從不放過。因此，她立即召開董事會，決定接受解約，並放棄對國產毀約的控訴，好讓裕隆順勢收回放失的行銷與零件業務，重新建立一個產銷合一的體系。
儘管立意甚佳，這一夕間的翻轉，終究是一個前途茫茫、充滿風險的重大決策。幸而業務部經理王嘯虎全力支應她「生了病就要開刀，否則只有等死」的看法；公司同仁亦相信，她做的是「有骨氣、有尊嚴的事」，惟有忍受短痛，才能換取長遠的發展。
一支燭光化暗為明
為了凝聚重新出發的向心力，並把突變的陣痛降至最低，善喻的吳舜文不斷加強溝通。她告訴屬下：「在驟然停電的時候，一百燭光的燈泡熄了，僅靠一支燭光，一樣可以化暗為明。」
不過，驟然停電的確讓人措手不及。一位高階主管記得，與國產斷交後，裕隆完全沒有展示車種的據點，有些顧客想買車，甚至打電話來問公司「該到哪裡買？」即使業務部用背水一戰的心情，在短短一兩個月內便扶植出七、八個經銷商，裕隆車的市場占有率，仍明顯下滑。
吳舜文早已預見短期之內公司業績必會跌落，但她堅信，裕隆要爭的是千秋，而非一時。民國七十七年四月，她正式對外宣告，裕隆已建立起產銷合一的新經銷體系。和她一同走過來時路的資深員工，為這件事所下的註腳是，「裕隆和國產的淵源甚深，要談分家牽涉太廣，雖然大家都知道關係已非斷不可，要不是董事長的個性強，堅決不願再被人牽著鼻子走，問題可能還會一直拖下去……。」
壯士斷腕，吳舜文的其實感受究竟如何？與國產分家半年，適逢裕隆創業三十五周年慶，她以「小草」為題在慶祝大會中致詞。致詞時她依舊輕聲細語，但出語句句鏗鏘有力，敏感的員工一聽便知，這番話正是這位孤獨而強硬的大家長當時心境的告白：
「……我曾經在一張刊物上，看到一首小學生唱的小歌」歌名就叫「小草」。我認為這短短的幾句話很有意義。
大風起，把頭搖一捲，
風停了，就挺直腰。
大雨來，彎著背，讓雨澆，
雨停了，抬起頭，站直腳。
不怕風，不怕雨，立志要長高。
小草，受在走並不小！
我希望大家都有小草的精神，也就是一股信心，一股耐心。在風來的時候暫時順著風，搖一搖，倒一倒；雨來的時候，暫時低著頭，讓背承受雨來澆，等到風雨一過，我們站起來，站穩了腳步，又可以振作精神，奮鬥我們的前程。大家只要努力同心，同舟共濟，我們還可以更往前走，跨出更大的腳步。」
對數千名裕隆員工而言，如何重建經銷網路，是「小草」所須面對的風雨。對最高決策者吳舜文而言，考驗的背後，卻還另有考驗。
她在七十四歲的高齡跌傷腿，因公務繁重，身心均未獲得充分療養，不僅脊椎和腿部經常隱隱作痛，體力亦大不如前。惟一未變的，則是她剛強的意志與耐力。
與國產斷交後，裕隆跟日產的關係也一度亮起紅燈。日產發現裕隆建立了第二條副生產線，正協商引進美國通用汽車(General Motor)的技術，因此非但準備在雙方新年度的技術合約中採取相對的報復措施，並拒絕再供應新車種。
而事實上，由於日產對裕隆所提供的技術一直有所保留，早在民國五十九年美國福特汽車登陸台港時，嚴慶齡就試圖與通用汽車接觸，但受日產合約限制，功敗垂成。五年後，吳舜文陪他赴美就醫，通用汽車又主動派人交涉；因時機不當，他們並未回應。直到民國七十四年，鐵三角之一的林石甫在企畫部經理任內接管車種，裕隆和通用的連繫才又熱絡起來。後由採購部經理張哲偉全權處理通用一案，紙上談兵的技術合作日趨成熟，終至興工動土，實際建構新生產線的階段。
消息提前走漏，對裕隆與日產的合作的確不利；吳舜文擔心萬一兩邊都沒有把握住，可能使裕隆陷入斷炊的困境。當時她的精神和體力雖不堪重荷，仍以帶病之身，偕同副總經理朱信及機要人員直接赴日，與日產最高當局面對面協商。
完璧歸趙
她瞭解日本人善打群體戰，幕僚作業堪稱一流，若讓日方找到機會表現集體智慧，裕隆無異以卵擊石，因而心裡暗暗緊張。抵日後，她舉重若輕的到旅館對面的公園散步，獨自思索對策，但一進去就聽到成群烏鴉呱呱爭鳴，敏感的她原以為這是觸楣之兆，詢問下方知，牠們只不過是在叫春配對，這才掃去心頭陰影。
重燃樂觀之火的吳舜文所籌謀出的談判策略是，發揮己長，制敵機先。她相信自己主要的特長在於「反應特快」，若一對一，很容易致勝；而在體力較差的情況下，應絕對避免疲勞轟炸的拖延戰術。
因此，當日方安排共進午餐，餐後再談時，她婉拒了進餐，並要求和社長單獨會面。她已側面得知，日產備妥兩份合約十一份言明「獨家」技術轉移給裕隆；另一份則排除了裕隆的獨家特權。至於雙方究竟會簽署那一份，全依談判狀況決定。
日產對於談得好不好的判定標準，自是吳舜文能否當場應允放棄與通用汽車的合作。她想到日產在大慶汽車投有暗股，惟因不在明處，裕隆只得吞下悶虧，若裕隆暗中與他人合作，日產又能奈何？這顯然是一場遊戲規則不盡平等的競爭，她要求自己堅守防線，決不能被日方逼下陣來。
情況一如她所預期。她語堪玩味的告訴久米社長，裕隆目前和通用所談的合作關係只是「有限公司」、「一眼即能看穿的」，大家既可攤在桌面上來談，日產實在無須斤斤計較；假若裕隆和通用變成了無限公司，那可真才難以處理。
久米忙問何謂「無限公司」？吳舜文說，就像日產和大慶的合作方式，外人一點兒看不出，但雙方都緊密交流。久米仍咬住「裕隆和通用往來絕非小事，對日產的影響相當大」等說詞，她進一步曉以利害：「即使通用來，裕隆也只生產一種車型，且有數量限制，日產千萬不要以為只有通用在與裕隆接觸，通用是看得到的有限公司，背後可能還有很多看不見的無限公司……。」
久米的臉色愈來愈沈重，雙手揉搓著兩儉合約，卻拿不出任何一份。她則順勢收場，閒閒表示「主題既已談完，早些休息也好」。日產又派出和嚴慶齡私交甚篤的河野顧問從中斡旋，為了帶過雙方歷經的尷尬場面，她立即換上和顏．改以軟調應對。
這次的談判有若外交人員辦交涉，實際上，吳舜文的心裡已有準備，「要和日產繼續合作，放棄通用勢在必行」，但她寧可採取主動，不願讓裕隆在受屈的情況下就範。因此，她和公司的高階主管都認為，能夠完璧歸趙(雙方未更動原合約)，就是日本之行的重大勝利。
歷經灰暗時刻
和「日產」的緊張關係雖暫告緩解，一波未平一波又起的人事紛爭，健她仍處於多事之秋。
自她跌傷腿後，憂煩便如蜘蛛結網般錯綜纏繞，真正是剪不斷、理還亂。鐵三角中的兩員大將－－林石甫和張哲偉相繼請辭，四大金剛也紛紛求去；民國七十七年十月，裕隆新的經銷網剛具雛型，連業務部經理王嘯虎亦因內部爭鬥，不得不掛冠離職。她眼見費心整合的人氣日漸澳散，「幾乎已找不到能做大事的人」，心裡的沈痛與憂急無以復加。
企業如王國，權力永遠令人覬覦。在病中，位高權重的她親嘗到人情的澆薄，更深深體會，世上最容易寫的是兩撇「人」字，最難處理的，也是這兩撇。科技發達，人可以操縱機器，只是管理機器容易，要管理人，則大難。
這樣的悟得為她增添了智慧，但無助於她的病情。整整有八個月的時間，她生活在心力交瘁的虛弱裏。她條忽輕掉十公斤，食不下嚥，講話無力，鼻毛和眼睫毛不斷脫落，更幾乎喪失了免疫力……。
信奉基督耶穌的她，在無人能分憂解愁的灰暗時刻，把自己交給了上帝。她虔誠的禱告，重複聆聽講經證道的錄音帶，藉以尋求身心的復建。這股力量果然助她撥雲見日，逐漸走出陰霾。
愛子接棒
民國七十八年六月，執掌裕隆汽車九個月的總經理朱信辭職，她和嚴慶齡的獨子－－嚴凱泰毅然將美國的學業告一段落，回國輔弼獨撐大局十餘年的母親。
在幾番遭遇人事困境之後，吳舜文益發堅信，經營企業一定要靠制度。次年她終於為裕隆集團成立總管理處，朝建立體制跨步出擊。
要讓數十年來各行其事的分子公司，團結在一個跨公司的組織之下，並不是一件容易的事，吳舜文從整合觀念入手。她召集各公司一級主管，組成跨企業的經理人集會(Enterprise Wide Executive Group)，由各成員輪流擔任主席，自選題目，討論公司走向。透過彼此溝通想法、謀求共識，果然減輕了總管理處誕生時的陣痛。
走在接班路上的嚴凱泰，正是這個新體制－－總管理處的執行長，他同時並以執行常董的身分，參與裕隆汽車的經營。吳舜文發現，這位裕隆的「首席副總」學習得非常快，他待人甚具親和力、這點正像嚴慶齡，而敏捷的反應稍好強的個性則是她的翻版。她有子克紹箕裘，終能從企業的例行公事中抽身，專務凌空掌控公司發展方向的董事長。
英明的獨裁
學政治出身的吳舜文覺得，當董事長一如作政治家、惟有懂民心，才能得人望。經過管理裕隆汽車的嚴酷歷練，她琢磨出一套集銳利與包容於一爐的觀人、待人之道，常能「很自然、不動聲色」的解決問題。
她不浪費經驗，並希望屬下也能活用經驗，多年來，一直保持著邊教邊學的管理風格。有人因此稱她為「教授董事長」，事實上，她作董事長，就和在杏壇執教般的一絲不苟，雖已八十高齡，每天仍舊按時上下班，期以豐富的經驗與清明的智慧，為整個裕隆企業集團擘畫未來。
身為集團總裁，她講求充分授權，認同「英明而獨裁」的領導方式－－董事長授權給總經理，但被授權者不可擅自攬權，應提供完整的資訊，保持良好的溝通，讓做最後決策的董事會能夠明智取捨。而裕隆集團在這樣的模式運作下。已為邁向二十一世紀擬出大政方針：
－－以水平及垂直整合，跨足汽車租賃、金融、服務與行銷業，同時堅守製造汽車的母工業。
－－以投資電子等高科技產業的多角化經營，活絡式微的紡織企業，但亦永不放棄紡織本業。
