在台灣，「危機」一詞素來就像洪水猛獸，是官避民懼的字眼。
「困難可以講，危機少講，」一位行政首長曾公開昭告：「常常沒有危機都講出危機來了。」
然而近一兩年間，台灣在社會、經濟、政治各層面同時遭遇重大衝擊與變遷，層出不窮的突發事件，如江南案、煤礦災變、十信金融風暴、台電核三廠一號機爆炸、黨內外衝突......，把敏感的「危機」二字引入國會殿堂。
有危險，也有機會
國民黨籍立委黃主文率先對行政首長提出「信心危機」的質詢。他認為，由於政府的政策舉棋不定，事故發生後，處置又不夠明快果斷，朝野之間的信任差距已演變成信心危機。
儘管政府官員諱而不談，甚至極力否認這些事故的確象徵「危機」，務實的學者專家紛紛開始主張，揭開危機的簾幕。
心理學家黃光國指出，危機是生命的常態，它可能襲擊處在顛峰狀態的個人，也可能侵向管理最好的公司或最為富強的國家，因此，任何一個系統若想長治久安，都必需具有「面對並掌理危機的能力」。
碰到危機是否就意味碰到了戴黑面罩、拿左輪槍的致命殺手？英文韋氏字典解釋，危機是「決定性的重要時刻」、是「轉好或惡化的分水嶺」。以中丈看，它的內含直接表現在字面上：危機是「危」和「機」的組合，其中蘊有危險，也潛藏機會。換句話說，危機可能是機會，也可能是災禍，完全看當事人如何處理。
「危機處理」的觀念被學理化、組織化，最早起源自戰爭迫在眉睫的
國際政治。台大政治系副教授丁守中分析，二次戰後，由於美、蘇強權間的冷戰每每涉及足以把世界帶向毀滅的核子衝突，而面對這種威脅國家高度目標的危難，兩國元首的決策時間都相當有限，為了制敵機先、消弭危機，美國便在直屬總統的國家安全會議下，設立了專門處理突發性軍事危機的小組。
能否兵來將擋、水來土掩地善處國際政，治上的危機，直接影響，國
領袖的聲望與信譽。明顯的事實是，一九六二年的古巴飛彈事件（蘇
聯在美國的後門－古巴部署地對地的彈道飛彈和核武器），由於美國總統甘迺迪處理得宜，短短的十二天中，蘇聯撤回了部署，益形鞏固了他在人民心目中的地位。
卡特因危機下台
而五年前五十二名美國人被伊朗囚禁了四百四十四天的「伊朗人質事件」，則是一個反證。新聞週刊報導，「這個危機使美國暴露在友國不知所措的混亂，和敵國耀武揚威的輕蔑中，嚴重考驗美國的自尊與自信。」雖然卡特總統集中全副精神、時間，希望能在任內贖回人質，但並沒有成功。這種氣氛把雷根順利地推進白宮。
在國際政治的領域裹，危機處理確已自成一門學科。美國的國防大學、弗萊契爾外交法律研究院等戰略、外交學院，都開有這樣的課程。畢業於弗萊契爾的丁守中回台後，去年起，開始在台大政治研究所講授「危機處理」。
除軍事外，正視危機進而掌握危機的觀念，也逐漸被應用在企業、社會、個人......各個範疇。
今年特為此出專書－Crisis management的史蒂夫、芬克（Steve Fink）相信，人類大部份的危機是因對無知的恐懼造成的；企業所有的危機都是對真象的恐懼造成的。如果能據事前逆料，做好最壞的打算，或許便可避免陷入危機，或把意外事件的損害減至最小。
多算勝，少算不勝
事實上，「危機處理」的基本精神就在「準備」二字。能透過遠見明察，事先想到危機發生的可能性，儲備對策，一旦遇到緊急狀況，便不致慌亂得被擊倒。孫子兵法說：多算勝、少算不勝，一般人耳熟能詳的俗語：人無遠慮、必有近憂，有備無患等，都是在闡明這個義理。
以企業為例。由於外在環境瞬息萬變，企業可能面臨的危機，包括工業災難、環保問題、產品遭退、喪失代理權、違法、謠言等愈來愈多。
根據芬克調查「財星五百大」公司的最高主管發現，曾經遭遇危機的公司中，甚至有四二%在另一次危機來襲時，仍沒有管理危機的計畫；而具備危機處理計畫的公司，要比沒有應變計畫的公司發生後遺症的時間，縮短了兩倍半之多。
最早應用危機管理觀念的行業，應屬航空公司和飛行員。航空業者幾乎無法避免墜機、劫機、恐怖份子的炸彈威脅，因此舉凡大規模的航空公司，必有一套完整的「緊急事故處理計畫」，並且定期操練，不斷更新資料。
「幾個月前美國轟炸利比亞，當英國讓利比亞取道飛越時，我們在台灣的分公司立刻就收到要提高警覺的警告，」一位掛英國旗的國泰航空公司主管說。
說到未雨綢繆的飛行員，十七世紀蘇格蘭的皇家總司令Tom Daleyell 可被推為師祖－就寢前，他總把一雙特製方型腳趾，可不分左右的馬靴放在床頭，以備一旦發生猝不及防的情況，一套上就行，不致錯失寶貴的時間。
人人可做危機處理
交大管理系主任毛治國呼籲，每一個人都應在自己工作崗位上，運用莫非定律（Murphy’s law－如果某事可以出差錯的話，它就會出錯）想一想，那些是你不希望發生而可能發生的事，進而考慮對策。
「要有荷蘭小孩的精神，」他說 「看到水壩些微漏水，就馬上想到，如果長期漏下去，水壩倒了該怎麼辦？」
不僅個人如此，富有遠見的國家亦然。美國除設有政治、軍事衝突及天然災害的危機處理小組外，另有一「聯邦緊急應變管理局」，專門處理地震、颱風等天然災害造成的危難。新加坡記取教訓，三年前，也在內政部下成立「危機處理委員會」，期能有備無患。
台灣的情況如何？一位知情人士憂心地指出，撇開國防，其他可能發生的重大危機事件，一直鮮少被朝野注意。
事實上，在公民營企業中，台灣電力公司是全國唯一設有緊急指揮中心、擬有緊急事故應變計畫的公司。
四年前新大樓落成時，一向不擅對外宣傳的台電，靜悄悄地在第二十六層隔出八十五坪的空間，裝設電腦、通訊等設備，成立核能發電緊急情況的決策、指揮中心。
「我們根據現有反應器的設計，假設核能電廠可能發生的最壞情況，定期演習，」督導核能發電的台電副總朱以瀾，是操練緊急計畫的司令官。兩個禮拜前他一聲令下，緊急應變小組曾經猝然進入備戰狀態。
然而，台灣處理危機真正的瓶頸，倒還不在硬體設備。卸官以來，有一年的時間在國外勤讀書、想問題的前經濟部長徐立德率直指出，在社會邁向現代化的過程中，各類問題不僅日形複雜，且大多涉及專門技術，決策者不能再靠直覺或基於權威來做決策，更不能以駝鳥的心態規避問題，延擱解決時效。
亡羊補牢，猶未晚也
「建立智囊團的時候到了，」他希望朝野能儘速成立研究機構，針對可能演化為危機的社會問題深入探討。
此外，目前政府體系中職權畫分不夠明確，再加上傳統由上到下，有問題就請示、推諉的承命作風，也是處理危機的一大障礙。
徐立德強調，如果能把每一個職位的職掌都釐定清楚，賞罰分明，便能樹立個人的責任感。「若是仍然責無所司、權無所歸，將來的危機已隱約可見，」他警告。
這樣的警告雖然刺耳，不過根據「危機處理」一書作者芬克的理論，危機分為潛伏、爆發、後遺症和解決四個時期，能夠在徵候顯露時就適當反應，採取輔正的措施，還是「亡羊補牢、猶未晚也」。
