在全球競爭激烈的直銷界，論年資，1984年成立的如新（NU SKIN），只能算中生代；論規模，如新營收僅占市場龍頭約1／5。然而近年來，卻成為最受全球投資人與財經媒體矚目的亮點之一，不但連續五年營收翻新高，2013年第三季的營收較上年同期成長76％，而其中，大中華區的成長更達2.4倍。2014年跨年的台北101煙火，還由如新獨家標下！
如新的「爆炸性成長」，新市場的帶動，功不可沒。不用檢閱數字，來到如新2013年底在美國猶他州鹽湖城召開兩年一度的全球年會現場，一目瞭然。
主任以上直銷商 華人占半
這個以摩門教聞名的傳統西部大城鹽湖城，可說首次湧入這麼多華人，超過1萬5000名的如新事業經營伙伴，坐滿整個爵士隊主場的能源方案球館，其中八成來自亞洲，4000名來自大中華，包括台灣、香港、澳門與大陸。才不過兩年前，參與華人寥寥可數，而今就連慈善晚會也成了華人天下，各競拍項目幾乎都由華人抱走。
大中華特別士氣高昂，不是沒有道理。除營收成長連續五年雙位數，表現最為強勁外，直銷產業最重要的是「組織」，如新全球事業經營伙伴大約127萬名，大中華區就占41萬8000名，跟去年同期比，成長1.2倍。而主任級以上銷售伙伴，全球超過10萬名，大中華區就超過一半，年增2.5倍，無怪乎如新總裁暨執行長賀楚門（M. Truman Hunt）在願景會議，以流利的中文說：「大中華是如新的未來。」
跨國企業以中國市場做為成長引擎，看似理所當然。然而，對進入中國市場屆滿十年，前五年卻不得其門而入的如新來說，豐美的果實可說是得之不易。事實上，如新在中國市場正示範一場後起之秀如何專注、不躁進，從產品、組織到行銷的全方位創新改革之旅，而今成績斐然。也讓賀楚門大膽說，「安麗是過去，如新是未來。」
產品策略改弦易轍也是重點
改革的起點是讓絕大多數企業跌了一跤的2008年。賀楚門回顧，金融海嘯後，要讓消費者繼續埋單，必須讓他們覺得值得。當今如新的明星系列ageLOC的抗老產品，就是在那樣背景下誕生的。有別於如新過去每年推五到六個新品，ageLOC每兩年才推一組，主打調控基因表現，直擊老化根源，切中各地女性愈來愈重視內外在健康需求。
只是市面上抗老產品繁多，怎麼異軍突起？原來確實是手忙腳亂。大中華商機事務區域副總裁暨台灣總裁姜惠琳回憶，第一次推出ageLOC，2／3的事業伙伴都沒出席共識大會，全在會場外等付錢與領貨，因供不應求，才發展出「限購」（Limited-time offer, LTO）辦法：主任級的銷售伙伴，才能在產品正式上市前，一人限購10套。沒想到，限購反而為如新帶來意外收穫。
限購奏效 全球皆開始採行
首先，限購讓教育訓練更徹底。「我們要的不是路人甲乙，而是真正NU SKIN的人，好的品牌形象才是長久經營的重點，」姜惠琳分析。此外，大中華協同事務區域副總裁暨華南總裁鄭重指出，限購可以幫組織找到新的潛在經營者；對外行銷策略上，也掌握消費者微妙的心態，稀少性刺激消費的需求欲望，為品牌加值。
而今，限購的模式已從大中華區擴展到全球：兩年一度的全球年會宣布新產品，隔年區域才分別上市。賀楚門回顧，一開始投資人不解，第二年的業績如何成長，運作證明，區域市場比全球還大，而且帶動循環，2013年股價才不停飆漲。
由於如新營收目標不斷提早達標，賀楚門也提出如新3.0的願景，預計年營業額衝至100億美元，他真正擔心的是到時舉辦全球年會，猶他州總部最大的能源會館也坐不下，「只好到北京鳥巢去辦了。」賀楚門並表示，過去一年最多召聘500人的如新，今年在大中華區啟動史上最大規模徵才，將招募3000人，並投入2億美元擴大產品與店面。
有趣的是，賀楚門才在全球願景會議鼓舞場內沸騰的華人：「大中華是如新的未來！」隔日，《華爾街日報》頭版就以全版篇幅報導「中國經濟難逃放緩命運」（China’s Coming Economic Slowdown）。
迎戰不確定性的大中華市場，如新將如何發揮創新優勢，繼續跳躍式成長，將是所有人關注的焦點。
