來到日本名古屋豐田大樓，電梯直奔21樓接待處，辦好通行證，再轉搭到第25樓會議室，從這裡望出去，整個名古屋都在腳下。
一個溫厚的聲音從身後響起，轉頭一看，一位華髮長者微笑點頭，他就是這次專訪的主角：布野幸利，也是首度接受台灣媒體專訪的豐田汽車最高領導層級。
今年66歲的布野幸利，大學畢業不久就加入豐田，43年的豐田生涯中，歷任亞洲、大洋洲、北美銷售業務主管，現職豐田汽車副社長兼中亞中本部本部長，負責新興市場業務，同時是「豐田少主」豐田章男的左右手。
豐田章男於2009年緊急接任社長後第五天，便提拔四位資深的高階經理人擔任副社長，加上原有的副社長總計五位「親信」，一起帶領這家汽車巨頭，度過自二戰以來的首次虧損。布野幸利，便是其中一位。他每週二早晨都會和豐田章男展開例會，四年來的每一次困境，無役不與。
豐田最高領導層的決策方式，好比F1賽車維修站（Pit Lane），賽車進站後，在爭分奪秒的瞬間，有人快速加油，有人專職換輪胎，有人負責清理維修。「週二例會」的管理體制就像這樣，彼此合作緊湊，在很短時間內討論出結果。
從危機中醒悟，重新回歸「豐田之道」（TOYOTA WAY），重視企業願景勝於獲利數字，正是布野幸利認為豐田能再起的主因。以下為專訪精華摘要：
《遠見》雜誌問（以下簡稱問）：經歷挫折，豐田仍能重回世界冠軍寶座，關鍵原因是什麼？
布野幸利答（以下簡稱答）：豐田不只是這幾年經歷風風雨雨，自創業開始，從來沒有一條平坦的道路。為什麼能一直成長到今天？最重要的原因是誠實，而且堅定。
財務上，豐田貸款不多。正因經營務實不浮誇，即便遇到逆境，不像有些公司一下子垮掉。同時我們也不會讓公司一直往下跌，想盡辦法力圖重起。
問：重起的能量來自於哪裡？
答：我們稱之為「豐田之道」，其中最根本的基因，是客戶為尊。我進公司時，前輩教我這樣一句話：消費者排第一、第二是經銷商、第三生產者。如果消費者不滿足，任何事都是白搭。
問：美國發生召回事件，對豐田的衝擊有多大？
答：美國發生召回事件後，豐田針對美國客戶做過滿意度調查，結果和之前完全沒有變。事件發生1～2年間，TOYOTA和LEXUS（凌志）仍都被美國人民評選為最信賴的品牌。
無論出現什麼狀況，我們一直牢牢維護著消費者與品牌間的緊密聯繫。如此一來，只要經濟回暖，豐田的車一定會賣得好。
問：豐田愈挫愈勇，是嗎？
答：這跟豐田的價值觀有關。大多數企業是在前一年年底訂定隔年目標，而且多半以數字呈現，利潤要多少、成長率要多少等。但是豐田不一樣，為來年訂定的目標不是數字，而是價值和願景。這個價值會化為具體藍圖，但肯定不是數字的追求，而是文字的表現，獲利數字只是價值實現後的結果。
面向未來，我相信比起利潤，像豐田這樣更加注重願景及基本價值的企業會愈來愈多。今後，影響豐田盛衰的分水嶺，將是夠不夠重視這些願景及價值。
正面攻法 坦蕩邁向成功
問：中日最近的關係不和諧，豐田接下來怎麼經營中國市場？
答：答案很簡單，豐田針對中國市場的戰略，迄今沒有任何變化。用一句日語歸納，叫做「正面攻法」，我們是君子，正大光明和大家一起走成功的路。
去年9、10月時，受到釣魚台事件影響，豐田在大陸的銷售降低，最嚴重時，銷量掉到一半，當然現在已經恢復很多，大約回到既有水準的90％。
若是以利益為先的企業，遇到這種棘手情況，首先會想到的是「客人跑掉了一半」。然而豐田的想法卻是站在客戶立場想：「我的天啊！這個時候竟然還有一半客戶願意到店裡買車。」
去年中國反日示威遊行激烈，居然平均十個人裡還有五人到豐田買新車，這五個人是什麼樣的客戶？我們為這五位客戶感動不已。所以在中國，今後不管任何風風雨雨，豐田仍堅持理念。
問：東協各國現在是很熱門的新興市場，和中國又不太一樣，豐田的戰略又是什麼？
答：1997年亞洲發生金融危機時，很多外商選擇離開東南亞，然而豐田沒有。經營事業難道每天都是晴天嗎？難道下雨的時候就要撤退嗎？為了更好的晴天，豐田會在下雨時忍著不撤退。同樣採取「正面攻法」，不管景氣好不好，豐田的生產、銷售、售後服務三大領域，在東南亞一直在擴張，並推動社會公益。
問：日圓重貶為豐田帶來獲益，豐田會有相應的計畫嗎？
答：豐田在日本的產量，大約年產300萬台，其中至少150萬台要在日本銷售，我們希望能維持這個產量和銷量不衰退。日圓貶值應該會讓這個容易一點吧！
布野幸利
出生：1947年
現職：豐田汽車副社長
學歷：神戶大學經營學系、美國哥倫比亞大學MBA
