遠見．天下文化創辦人高希均教授表示，康納曼是目前世界上對理性選擇最有影響力的學者。
「他沒有念過一堂經濟學，卻以心理學者的身分拿到諾貝爾經濟獎，成為行為經濟學之父。」
高希均指出，經濟學假定人是理性的、市場完全競爭、訊息充分流通、地震不會發生，但這和事實有距離。康納曼證明，人是不理性的，如果不加以改善，在工作、家庭方面會影響到自己的利益，在公共政策上則容易造成更大的傷害。台灣很多問題如退休年金、核四爭議，就是因為不理性造成的。
以下是康納曼這場演講的精華：
「客觀經驗」其實充滿偏見
人的快思或慢想，運作是不同的，舉例說明，被問到「2＋2」等於多少，和「17× 24」等於多少，思考的運作非常不同的。對第一個問題，你心中立刻出現答案，但第二個問題，你就要花很大的力氣來回答，這時心臟也會跳得比較快。
我稱為第一類和第二類思考，各別由心中的兩種系統：「系統一」及「系統二」所產生。系統一是快速、自動、不必花力氣的，系統二則是緩慢、費力且需要用心。
人類所謂的「客觀經驗」其實充滿偏見。我們會注意到的一些事情，其實大部分是腦袋當中自動浮現的。
例如你在街上碰到熟朋友，你腦中立即跳出的不只是一個名字，還有和他相關的事。所以辨識是個很複雜的過程。如看到他很傷心，你會啟動一連串的想法，試圖找出他傷心的理由。
被問到俄羅斯的首都在哪裡？系統一自動從記憶中搜索出答案。但被問到中國和日本間的關係如何？一般人多半並不太了解，但腦中一大組想法會自然啟動。
假如你在一般道路開車，身體會自動控制車輛，你心中可以想別的事情，這是系統一在運作。但如果你開進一條極狹窄的道路，系統二會開始運作，你就必須很用心了，不會再邊開車邊跟朋友聊天。
人們對事情的理解感受是有一致性的，我們對這個世界的知識讓我們很快做出辨識。實際世界的複雜程度其實遠遠超過人們腦中所建構的，人們會期待一個熟悉的、一致的世界。
組織的偏見比個人偏見更糟糕
如果你喜歡歐巴馬總統的政策，會覺得他什麼都不錯；如果你不喜歡他就覺得到處有問題，例如他的耳朵太長。喜歡一個東西就什麼都好，不喜歡則什麼都不好，這就是一致性。系統一強調一致性，會直接做出結論，不經理性思考。
大部分的人都認為自己很理性，做什麼事都有特定理由。如果我們啟動系統二運作，多半會特別斟酌、克制。例如，克制自己冒出粗魯或愚蠢的話。在這種情況下，「快思」先產生，但「慢想」接著抑制下來。「慢想」其實也是受到沒有經過理性推論過程的「直覺」及情感反應所引導出來的。
另外，不論公部門或私部門組織同樣容易受到快思的影響。當一群有同樣偏見的人聚在一起，結果會比一個個人更糟，因為他們對自己的決定信心更強。
按理，組織較個人有能力避免偏見，事實上卻很少組織能夠做到。我發現很少組織會鼓勵成員思考上控制決策的品質，或找出做判斷及決定時所犯的錯誤。事實上控制決策品質和控制工廠生產產品是一樣重要的。
影響最終決定的快思有三種特性：一般人關注的眼光較狹隘；對結果的反應常大於長期的影響；人們對潛在的損失比對潛在的獲利更敏感，這些偏見造成風險。
有寬廣思考才能理性選擇
接下來談談，個人及組織如何努力減少錯誤。假設你損失1000美元，寬廣的想法是：你的財富減損1000元；狹隘的想法是：把結果當成一個事件，並產生一種情緒。如果採取狹隘思考，你的情緒反應會較激烈，因為快思傾向於狹隘思考。
再來舉個例子。假設我問你是否參加一場賭局，結果可能輸100元或賺200元。如果你採取寬廣思考，你比較不情緒化，多半會決定賭下去；但如果採取狹隘思考，你會視每個決定為唯一。採取狹隘思考，很容易情緒化，拒絕參加賭局的機會大；採取寬廣思考，你會把這個決定當作應對策略之一，接受賭局的機率高。
狹隘思考是許多不理性行為發生的原因，我鼓勵大家採取寬廣思考，以面對結果及決策。寬廣思考是改善理性選擇的必要步驟。 第二個我要談的特性是「損失厭惡」（loss aversion）。人們對損失的反應要比獲得強許多，想像一個人的薪水從1000元增加到1500元，另一個人從1500元減至1000元。這種情緒上的不對稱情形，我們稱之為「損失厭惡」，損失反應是行為經濟學主要研究重點之一。 舉人們對東西價格改變的反應為例。根據經濟學理論，當價格改變，需求也會改變；但根據行為經濟學理論，價格上漲反會促發人們採取行動。
利益受損者 抗拒強度特別大
中國曾做過調查，研究民眾對紅利的反應：如果你努力，則可以得到一定的紅利，相反則會產生損失。結果發現民眾會更努力工作以避免發生損失。改革要付出的代價多半比預想中要大，因為改革會造成損失的人全力抗拒，強度比因改革會獲利的人高。一般而言，「損失厭惡」會讓人產生偏見，希望維持現狀。
人在生理上會對「損失厭惡」不斷做調適，「威脅」多半會比「機會」造成大壓迫感。如果要做理性的決定，就要對這種損失及獲得的不對稱反應有所了解。凡事採取寬廣思考，較不會產生損失厭惡，採取狹隘思考則會。
研究也發現，替別人做決定時，對損失和獲得都會同等視之，也比較會採取寬廣思考，對結果比較不會有情緒性反應。這是為什麼當你有問題，最好諮詢朋友再做決定。
領導人所做的決定，也應會權衡輕重，採取寬廣思考，避免情感用事、做出短視的決定，並將注意力放在長期的效果上。
不過，領導人及代理人如果低估承受損失者的感受、無法設身處地從他們的角度思考對損失的感受，改革就會遭到很大的阻力。尤其，當組織做出有利於一般人的改變時，反對一方反應的強度常會讓組織驚訝。
接下來談談「經驗」的影響。一個老練的交易員，對買賣比較沒有情緒反應，不會產生「損失厭惡」。把人生當做一場不斷重覆的遊戲，對你會有幫助。面對風險時，「你得到一些，你也會損失一些」的想法，會讓你做多種決定時同時整合考，較能增加理性。
過度樂觀的預期 也是偏見
「損失厭惡」會讓人傾向厭惡而不願冒風險，然而，一般人卻經常去冒險。 舉例說明，在美國，2∕3的小型企業在五年內會倒閉，部分的原因，是創業者對成功的機會有錯誤想法，因此賭了下去。一般創業的人，認為自己有八成的機會能成功，這與實際上只有1∕3的數字相差很遠。
樂觀和厭惡一樣，是做決策時經常有的情緒。大部分人在預估、承諾和計畫時都較樂觀。我們稱之為「計畫謬誤」。
預估和目標兩者間的界線是模糊的。對領導人而言，覺察這種偏見，策略性地有所保留，是有幫助的，但最好不要告訴員工你有所保留。
過度自信的樂觀常發生在戰事上。通常雙方將軍都會很樂觀，認為自己一定會贏。如果一開始就認為會輸，就沒有人會想打這場仗。 擴大對問題的理解，有助於防止判斷及選擇上的偏見，參考之前企業所預估的數字，也能防止過度的樂觀。對抗偏見有很多種方法，但不一定保證有效。對企業而言，至少要做到留意控制 決策過程的品質。
康納曼演講內容摘錄
思考主要由心中的兩種系統產生。系統一是快速、自動、不需理性、直接做出結論的「快思」。系統二則是緩慢、費力且需要用心的「慢想」。
人們對事情的理解感受有一致性，系統一即強調一致性，讓人們很快做出結論，但實際世界的複雜程度其實遠遠超過人們腦中所建構的。此即偏見的產生。 個人和組織同樣會受到「快思」及「偏見」的影響。按理，組織較個人有能力避免偏見，事實上卻很少組織能夠做到。
快思傾向於「狹隘思考」，容易導致強烈的情緒反應與思考盲點。反之，「寬廣思考」能讓人理性選擇，較易做出正確決定。 因為改革而可能產生損失的人，通常會有強大的抗拒，此即「損失厭惡」。損失厭惡會讓人產生偏見，希望維持現狀。
大部分人在預估、承諾和計畫時都較樂觀，稱之為「計畫謬誤」。過度自信的樂觀也是一種偏見。
