2000年新加坡生醫計畫展開，陳祝全是關鍵領導人，在2008年獲頒國家科技獎。另外，陳祝全亦為全球10所頂尖研究型大學組成的「國際研究型大學聯盟」現任主席。
在陳祝全的帶領下，新加坡國立大學的成績傲人。2012年在英國高教評鑑機構Quacquarelli Symonds（簡稱QS）全球大學排名、《泰晤士報高等教育專刊》（Times Higher Education）、上海交通大學發布的全球最佳大學調查，皆站穩亞洲前兩名寶座。以下是他分享新加坡國立大學法人化成功經驗：
我是一個熱愛旅行的背包客。幾年前，我和太太去全世界最高瀑布、委內瑞拉的天使瀑布（Angel Falls）附近旅行。
要抵達瀑布，必須搭船。那裡的溪流非常湍急，還有很多岩石，船夫要選擇掌控船槳，讓船平安行經急流、躲避岩石。經過一段刺激的旅程後，我問船夫，什麼是你必須注意最重要的事情？他說，最重要的是解讀水流。
找出自身強項，還要凸顯差異性
做為高等教育領導者，我們也需要解讀哪些是高教的水流，哪裡有漩渦？ 我認為，高教的潮流是全球化，愈來愈多學生前往海外留學、參加交換學生和雙學位計畫，以及全球師資流動。
高教的競爭已非在地化、區域化，而是全球性的，全球各大學都在增加師資、學生、研究和創新的競爭。
社會也增加對大學角色的期待，大學不僅扮演教育的功能，還必須能夠吸引人才、刺激經濟、實踐企業家精神和社會服務。
這些大環境的轉變，對於大學的治理，具有什麼意義？ 首先，各大學應該思考，自己最好的強項在哪裡？哪些面向能做到世界頂尖？差異化在哪裡？先訂出大學的發展目標。
再來，必須建立一個更快彈性回應的大學治理制度，來因應快速改變的環境。讓執行力可以達成辦學目標。沒有好的治理，就無法妥善運用資源和財務，拓展競爭力。
本校創立於1905年，一直在教育部的監督管理下，直到2000年，開始出現人事和財務的鬆綁。2006年，我們成為非營利的企業（not-for-profit company），校內有一個董事會，運作就像一般企業一樣。
檢討教授終身職，促進良性循環 新加坡國立大學成功法人化經驗，我想強調三點。第一點，這段過程持續多年，並非快速轉變；第二點，我們建立強健的學校領導團隊；第三點，政府持續和強力的支持也很重要。
首要的改變是教授終身職制度，從人才制度鬆綁開始。過去有點像電梯系統，愈資深就愈高薪，但2000年後增加多元審核和外部審核，並加上「終身職時鐘（tenure clock）」。這意味著教授如果在六年內不能拿到終身職，就必須離去。這是一個很困難的改革，但讓教師更認真工作，提高研究品質。
2000年以前，校內各科系的老師薪水差別不大。例如歷史系、藥學系或財金系的同期教授薪水，不會有太大不同，但是2000年後走向分化的薪水系統，由市場驅動，並根據教師的表現給薪，也有績效獎金。
推動高教法人化，與政府訂契約
新加坡政府仍是我們資金的重要來源，超過整體預算六成。但我們跟教育部的關係改變很多，以前很多事情都要教育部核准，但是法人化後，擁有許多彈性。
有兩份文件變得很重要。首先是教育部與新加坡大學簽署政策協議（Policy Agreement）。這份文件會詳列教育部希望新加坡大學達成的目標，例如其中會明訂外國學生的比例等。
另外一份文件則是辦學目標協議（Performance Agreement），由學校來訂辦學目標是什麼？如何達成？然後送教育部審核。
這兩份文件成為新加坡大學與教育部之間的契約，但也不是不能修改，當大環境改變時，雙方都可以再次溝通。例如之前我們並沒有想要設立人文學院，但之後決定設，就執行。
過去政府給我們多少錢，我們就全部花掉，但現在會更審慎規劃預算，要做哪些事情，就像企業一般，也更努力去募款。
另外也強化問責，每五年我們要繳交執行報告。教育部會從海內外邀請專家來審核我們五年來的成果，花一週來審核我們的表現如何。
而由25位專家學者和企業家成立的董事會，責任也變得更重。他們要監督學校表現，也要監督校長做得好不好，可以幫我減薪或加薪，如果覺得我做得不好，也可以把我踢走，選另外一個校長。 法人化、自我治理和追求卓越是一段不會結束的旅程。
