9月的湖南長沙，已有秋天涼意。坐在去年7月剛成立的長沙統一辦公室內，偌大的會議室用十多張米白色沙發圍成大橢圓型，在這裡首次擠滿了十多家來自台灣的媒體，目光的焦點都在統一中國投資副董事長、統一企業集團總經理羅智先的身上。
拋棄舊思惟，大陸營收超台
仔細算算，統一自1992年登陸，今年開始，大陸的營收首次超越統一超商，成為統一企業最大的轉投資。
2011年統一在大陸推出老壇酸菜牛肉麵，一舉攻占辣口味方便麵的市占第一，連帶讓統一中國控股的營運表現明顯增幅，到了今年收成力道更加顯著，光是2012年上半年獲利5.05億元人民幣，足足是去年整年獲利（3.12億）的1.6倍之多！
看著亮眼成績單，羅智先直言「那是很自然的事」。事實上，統一在中國「調體質」的路已經進行了六、七年之久。被視為當今主掌統一企業兵符的羅智先坦言，過去的經營策略「整個思考都不對」。
1956年次，成大外文系畢業、美國加州大學洛杉磯分校的工商管理碩士，羅智先進入統一初期從課長做起，但在47歲那年接掌執行副總經理，2007年接任統一企業總經理，現為集團總經理。
多數統一同仁皆認同，他是集團內少見兼具國際觀及海外操作經驗的領導者。內部員工指出，從羅智先擔任執行副總，便對內揮起改革大旗，拋棄舊思惟。
價值重思考 產品為招牌發聲
做事節奏明快，如同他走路的速度般，性格又直率的他，面對幹部呈上的一大疊提案，有時候看兩秒就擱在一旁，理由是「原則不對，其他都不必跟我談。」
一位食品業台商觀察，在羅智先的領軍之下，統一在大陸新一代的明星商品老壇酸菜牛肉麵和冰糖雪梨的出現，開創了統一在大陸不一樣的新紀元，因為在此之前，在產品面上，統一少有自創能力。
不喜歡應酬、也不鼓勵員工應酬，搭飛機捨棄頭等艙、只坐商務艙，他說搭飛機是最舒服的一件事，「真正離開這世界一段時間，完全沒有人找得到你，」最怕別人在飛機上認出他、上前攀談，經常出差各地也都不要人接機、送機，有回員工主動到機場接他，還被他嚴正叮嚀以後不必這麼做。
身為20多年的老員工、統一華中區行政總監李俊忠比較，和前幾任企業領導人相比，羅智先面對公事一板一眼、行事都有邏輯規則可循，連羅智先都承認自己是個凡事講求標準的人。
「規則之前、人人平等」，在初識旁人眼中常少了一份親和度，若是營業績效未達目標也不能談藉口，開會時還會在投影幕上羅列出44種業績差的因素，「除非你還能說出額外的原因，否則沒有理由，」嚴厲作風讓員工對他又敬又畏，剛開始確實讓許多「老統一人」很不習慣。
在羅智先領導下，不僅大陸成長，統一企業的市值也增加不少。多年前統一股價一度在20幾元間徘徊，近年來已達50幾元，代表投資人對績效的肯定。10月中旬，《遠見》一行人來到統一企業台南總部，羅智先親自接待，暢談了他的經營心法，以下是會談精華整理：
大陸營收高，台灣獲利較佳
《遠見》問（以下簡稱問）：統一企業在大陸經營愈來愈好，有什麼心得？
羅智先答（以下簡稱答）：我覺得是相對的問題。最近跟一些財經界人士聊天，大家都覺得，這幾年真是有夠亂的，忙來忙去，不如找個穩健的公司，也不用天天做什麼分析，搞了半天都回到原點，看起來我們這種公司好像不熱鬧，可是相對穩健，時間一到就自動上了一台階。
最近在香港遇到一個投資人，看到我就很開心，他說就靠統一，否則他今年投資就是負的。
問：大陸對集團貢獻有多高？
答：若以營收來講，現在大陸已超越台灣，但利潤還是台灣比較穩。但今年有很大的轉折點，在我們的轉投資裡，過去7-ELEVEn是最大一塊，今年中控變成最大，7-ELEVEn變成第二。
問：大陸景氣也下滑，會影響什麼？
答：我覺得對我們沒有影響，中國的經濟本來就很不扎實，過去30年太快了，整個全世界的推波助瀾，讓它更加快速度，但社會機制是跟不上的。
過去兩年中國也急了一點，2008年以後民族自信心一下上來，就有一點錯覺，就搞結構調整，調得有點過頭。其實還沒有那麼扎實，剛好碰上大環境不景氣，新的還沒建立，舊的已經丟掉了，一下子接不上。
整體來講，中國會很辛苦。但只要我們做好，反而在這種大環境裡會占很大的優勢，因為我們會撿到很多人家吃不下，或吃下消化不良又吐出來的。
公司貴不在大，重個人價值
問：你非常強調經營績效，可否分享這部分的經營哲學？
答：最近我們正在做練習，把幾個業界叫得出名字的、有代表性的上市公司資料找出來分析，把公司市值除以人數的話，大概可以看出這公司每個人的價值，比較起來就滿有意思。
我拿這個來跟同仁強調，不要只看一個公司做很大，有時候其實在幫人搬錢，只是在做世界資金的移動，沒有價值。有時候搬錢搬半天，人家還抱怨你把他的錢弄髒了，還要你賠錢呢。
檢討出來我們滿驚訝，有些公司沒有像我們平常聽的那樣值得羨慕，實際上像悲慘世界，但很多公司名不見經傳，像台語講的惦惦吃三碗公。比較遺憾的是，我們發現，很多公司都只是在幫人搬錢。
問：今年6月統一超商人事變動，你是否花比較多心思在統一超商？
答：沒有，他們營運都很正常。只是現在7-ELEVEn有很多作為，在現實環境裡也有很多討論空間，畢竟環境變化很大。過去大家會覺得7-ELEVEn要滿足2300萬人的需要，什麼都要做，這就像全民總統的概念，哪有這種能力？一定要有所選擇。
過去一個結帳動作30秒，現在變成1分多鐘，最近再討論要回到40幾秒，在便利商店很多活動就要去思考要捨掉。理論上要服務大家，但事實上你服務不了大家。我們也不是耶穌基督，耶穌基督也有休息的時候。
我們的觀念是要做就做很好，不做也要讓社會知道我們不是萬能，讓其他的零售店和服務行業有機會。
不是去和社會搶低層的工作
早期統一也是一樣。很多幹部做事會圖方便，把很多社會機能內化，好處是拿起電話就解決事情，短期消除很多溝通成本、交易成本，但長期會有兩個問題。第一，這本來社會可以做，但因為你大，把社會的功能吸走了。第二，這市場不夠大，你包下來一久，會造成組織內的大問題。
通常講，白領、藍領混在一起管理，就是大問題，我們更是白領、紅領、灰領、藍領都混在一起，把不同產業全部集中在一個集團裡，這不是好現象。
最近我跟超商講，很多東西要放出去，讓社會接手，你也輕鬆，不同團體也比較不會抱怨。像7-ELEVEn這麼大的團體，應該往上走，要用智慧去創造，而不是去和社會搶低層的工作，只要去利用他的資源就好。
俗話說「熟悉吃厝內」，內部的人會覺得是現成生意，就成立一個事業部，創造一個總經理。但是我現在的想法很簡單，如果這組織只有一個客戶（自己公司），我就廢掉，代表你沒有在社會上存在的價值，不需要成立獨立公司來服務自己。而如果很大比例是內部交易，我們就留校察看，如果沒有在一定時間內創造更多客戶，也代表沒有存在必要。
過去，集團內有很多公司是這樣子成立的。有次我問會計師，統一企業集團共有300多家叫得出名字的公司，在台灣是否很普遍？會計師搖搖頭說，沒有。統一什麼時候變這麼偉大啊？這麼複雜、這麼多的子公司！
問：那你決定哪家公司存不存在的底線在哪裡呢？
答：從明年開始，我們不談營業額，只談毛利額，因為營業額是虛的，毛利額代表是真的留下來可支配的。
不做搬錢的事，沒附加價值
明年開始要抓一條毛利率的線，低於這條線的會一直盯一直盯。像今年我們放棄了黃豆80億的營業額，在業界講是不可思議，那就是搬錢，沒有附加價值。過去我們用料多，可能需要1公噸，但是因為招牌大，就順便多進了99公噸，然後拿99公噸去市場賣。
後來我覺得這種行業是毫無價值，從美國運來到碼頭，你連看都不看就賣出去了，這是貨運行在做的事。如果拿黃豆去提煉那是統一的業務，如果只是運用規模、資金雄厚，在中間賺一點價差，這我們不做。去年我就砍掉，一下子就80億。
我們幹部更可愛，既然要砍80億，他們就再送我30億，說玉米30億也不要做了。我說你們還真是夠氣魄！那個事業群去年營業額120億，現在只剩3億，但我可以接受。因為對獲利一點也沒有影響。
我跟他們說，每天在哪裡搬貨，沒有價值，真的那麼喜歡幫人家搬錢，我請央行彭淮南總裁幫他們安排一個金庫搬鈔票的。
做生意靠商業概念和能力
問：你要求的毛利率是多少呢？
答：明年大概拉到30％以上。集團內有些公司賠錢，我覺得是賠得冤枉。通常做生意談兩個概念，商業概念和商業能力。
商業概念是做這行業對不對，要do the right thing（做對的事），商業能力是do the thing right（把事情做好）。商業概念如果出問題，怎麼做都不可能成功。我們最近收幾家公司都是商業概念有問題，像在大陸做滷蛋，前後賠近1000萬人民幣，花了11年寶貴時間。
我要他們寫案例分享來教育大家，不能船過水無痕。一個案例是當時在台灣做滷蛋的伙伴，跑去淡水吃鐵蛋，覺得好吃，心想如果中國人一人吃一顆，會有多大的生意？他跑來跟同事講，幹部也很天才，聽了覺得有道裡，就合作到中國開一家公司。
做鐵蛋也沒錯，問題後來發現能吃鐵蛋的市場在南方，我們卻跑到青島，為什麼去青島？因為認識的好朋友在青島，所以整個就亂七八糟。後來又想，如果統一泡麵裡放個蛋，會很好。問題是當時都是流行袋麵，還沒有杯麵，請問蛋要放哪？投資滷蛋工廠可不是為了統一要賣麵。這種就是商業概念有問題。
同事跟我辯，說中國也有賣滷蛋做很好的，我說中國是有做滷蛋，但沒有只賣滷蛋的，他還有雞腳、雞胗，你去找有只做滷蛋的，我就服了你。
每個月有業務會議，前面40分鐘都是我講話，我的怪脾氣也不要幕僚準備，就自己準備要講的，寫了四年多，也有點江郎才盡。剛好碰上這案例，我就想讓失敗案例分享，不要都只講好的。沒想到開放這麼做以後，我已經一年多不用準備分享素材了。我說我們公司真的天天在製造炸藥。
產品汰換快，陸結構優於台
問：所以你已經做了多少精簡的努力？
答：其實大陸產品的結構比台灣好。台灣一年營運規模約500億台幣，還有1400個單項產品，其實這已經很棒了，我從6400個減到1400，可是大陸營運規模是台灣兩倍大，明年可能是台灣3倍大，但品項只有300個。
兩年前我在公司設立品牌墓園，意思是把死掉的產品送到網站的虛擬墓園去，我要求負責單位的主管初1、15去送朵花，提醒不要率意而為。上個月我上去看，差點沒吐血，兩年不到，已經躺了971具屍體，我已經管制很厲害，還這樣，下個月馬上破1000具屍體。
問：可是，這樣會不會扼殺創新的能量？大家都不想嘗試了？
答：我想過這個問題。放，是我的下一任的事情。這一任，我就是要收。（林珮萱整理）
