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這一任我的任務是 「收」,下一任要「放」

專訪 統一企業集團總經理 羅智先
2012-11-01
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這一任我的任務是 「收」,下一任要「放」
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9月的湖南長沙,已有秋天涼意。坐在去年7月剛成立的長沙統一辦公室內,偌大的會議室用十多張米白色沙發圍成大橢圓型,在這裡首次擠滿了十多家來自台灣的媒體,目光的焦點都在統一中國投資副董事長、統一企業集團總經理羅智先的身上。

拋棄舊思惟,大陸營收超台

仔細算算,統一自1992年登陸,今年開始,大陸的營收首次超越統一超商,成為統一企業最大的轉投資。

2011年統一在大陸推出老壇酸菜牛肉麵,一舉攻占辣口味方便麵的市占第一,連帶讓統一中國控股的營運表現明顯增幅,到了今年收成力道更加顯著,光是2012年上半年獲利5.05億元人民幣,足足是去年整年獲利(3.12億)的1.6倍之多!

看著亮眼成績單,羅智先直言「那是很自然的事」。事實上,統一在中國「調體質」的路已經進行了六、七年之久。被視為當今主掌統一企業兵符的羅智先坦言,過去的經營策略「整個思考都不對」。

1956年次,成大外文系畢業、美國加州大學洛杉磯分校的工商管理碩士,羅智先進入統一初期從課長做起,但在47歲那年接掌執行副總經理,2007年接任統一企業總經理,現為集團總經理。

多數統一同仁皆認同,他是集團內少見兼具國際觀及海外操作經驗的領導者。內部員工指出,從羅智先擔任執行副總,便對內揮起改革大旗,拋棄舊思惟。

價值重思考 產品為招牌發聲

做事節奏明快,如同他走路的速度般,性格又直率的他,面對幹部呈上的一大疊提案,有時候看兩秒就擱在一旁,理由是「原則不對,其他都不必跟我談。」

一位食品業台商觀察,在羅智先的領軍之下,統一在大陸新一代的明星商品老壇酸菜牛肉麵和冰糖雪梨的出現,開創了統一在大陸不一樣的新紀元,因為在此之前,在產品面上,統一少有自創能力。

不喜歡應酬、也不鼓勵員工應酬,搭飛機捨棄頭等艙、只坐商務艙,他說搭飛機是最舒服的一件事,「真正離開這世界一段時間,完全沒有人找得到你,」最怕別人在飛機上認出他、上前攀談,經常出差各地也都不要人接機、送機,有回員工主動到機場接他,還被他嚴正叮嚀以後不必這麼做。

身為20多年的老員工、統一華中區行政總監李俊忠比較,和前幾任企業領導人相比,羅智先面對公事一板一眼、行事都有邏輯規則可循,連羅智先都承認自己是個凡事講求標準的人。

「規則之前、人人平等」,在初識旁人眼中常少了一份親和度,若是營業績效未達目標也不能談藉口,開會時還會在投影幕上羅列出44種業績差的因素,「除非你還能說出額外的原因,否則沒有理由,」嚴厲作風讓員工對他又敬又畏,剛開始確實讓許多「老統一人」很不習慣。

在羅智先領導下,不僅大陸成長,統一企業的市值也增加不少。多年前統一股價一度在20幾元間徘徊,近年來已達50幾元,代表投資人對績效的肯定。10月中旬,《遠見》一行人來到統一企業台南總部,羅智先親自接待,暢談了他的經營心法,以下是會談精華整理:

大陸營收高,台灣獲利較佳

《遠見》問(以下簡稱問):統一企業在大陸經營愈來愈好,有什麼心得?

羅智先答(以下簡稱答):我覺得是相對的問題。最近跟一些財經界人士聊天,大家都覺得,這幾年真是有夠亂的,忙來忙去,不如找個穩健的公司,也不用天天做什麼分析,搞了半天都回到原點,看起來我們這種公司好像不熱鬧,可是相對穩健,時間一到就自動上了一台階。

最近在香港遇到一個投資人,看到我就很開心,他說就靠統一,否則他今年投資就是負的。

問:大陸對集團貢獻有多高?

答:若以營收來講,現在大陸已超越台灣,但利潤還是台灣比較穩。但今年有很大的轉折點,在我們的轉投資裡,過去7-ELEVEn是最大一塊,今年中控變成最大,7-ELEVEn變成第二。

問:大陸景氣也下滑,會影響什麼?

答:我覺得對我們沒有影響,中國的經濟本來就很不扎實,過去30年太快了,整個全世界的推波助瀾,讓它更加快速度,但社會機制是跟不上的。

過去兩年中國也急了一點,2008年以後民族自信心一下上來,就有一點錯覺,就搞結構調整,調得有點過頭。其實還沒有那麼扎實,剛好碰上大環境不景氣,新的還沒建立,舊的已經丟掉了,一下子接不上。

整體來講,中國會很辛苦。但只要我們做好,反而在這種大環境裡會占很大的優勢,因為我們會撿到很多人家吃不下,或吃下消化不良又吐出來的。

公司貴不在大,重個人價值

問:你非常強調經營績效,可否分享這部分的經營哲學?

答:最近我們正在做練習,把幾個業界叫得出名字的、有代表性的上市公司資料找出來分析,把公司市值除以人數的話,大概可以看出這公司每個人的價值,比較起來就滿有意思。

我拿這個來跟同仁強調,不要只看一個公司做很大,有時候其實在幫人搬錢,只是在做世界資金的移動,沒有價值。有時候搬錢搬半天,人家還抱怨你把他的錢弄髒了,還要你賠錢呢。

檢討出來我們滿驚訝,有些公司沒有像我們平常聽的那樣值得羨慕,實際上像悲慘世界,但很多公司名不見經傳,像台語講的惦惦吃三碗公。比較遺憾的是,我們發現,很多公司都只是在幫人搬錢。

問:今年6月統一超商人事變動,你是否花比較多心思在統一超商?

答:沒有,他們營運都很正常。只是現在7-ELEVEn有很多作為,在現實環境裡也有很多討論空間,畢竟環境變化很大。過去大家會覺得7-ELEVEn要滿足2300萬人的需要,什麼都要做,這就像全民總統的概念,哪有這種能力?一定要有所選擇。

過去一個結帳動作30秒,現在變成1分多鐘,最近再討論要回到40幾秒,在便利商店很多活動就要去思考要捨掉。理論上要服務大家,但事實上你服務不了大家。我們也不是耶穌基督,耶穌基督也有休息的時候。

我們的觀念是要做就做很好,不做也要讓社會知道我們不是萬能,讓其他的零售店和服務行業有機會。

不是去和社會搶低層的工作

早期統一也是一樣。很多幹部做事會圖方便,把很多社會機能內化,好處是拿起電話就解決事情,短期消除很多溝通成本、交易成本,但長期會有兩個問題。第一,這本來社會可以做,但因為你大,把社會的功能吸走了。第二,這市場不夠大,你包下來一久,會造成組織內的大問題。

通常講,白領、藍領混在一起管理,就是大問題,我們更是白領、紅領、灰領、藍領都混在一起,把不同產業全部集中在一個集團裡,這不是好現象。

最近我跟超商講,很多東西要放出去,讓社會接手,你也輕鬆,不同團體也比較不會抱怨。像7-ELEVEn這麼大的團體,應該往上走,要用智慧去創造,而不是去和社會搶低層的工作,只要去利用他的資源就好。

俗話說「熟悉吃厝內」,內部的人會覺得是現成生意,就成立一個事業部,創造一個總經理。但是我現在的想法很簡單,如果這組織只有一個客戶(自己公司),我就廢掉,代表你沒有在社會上存在的價值,不需要成立獨立公司來服務自己。而如果很大比例是內部交易,我們就留校察看,如果沒有在一定時間內創造更多客戶,也代表沒有存在必要。

過去,集團內有很多公司是這樣子成立的。有次我問會計師,統一企業集團共有300多家叫得出名字的公司,在台灣是否很普遍?會計師搖搖頭說,沒有。統一什麼時候變這麼偉大啊?這麼複雜、這麼多的子公司!

問:那你決定哪家公司存不存在的底線在哪裡呢?

答:從明年開始,我們不談營業額,只談毛利額,因為營業額是虛的,毛利額代表是真的留下來可支配的。

不做搬錢的事,沒附加價值

明年開始要抓一條毛利率的線,低於這條線的會一直盯一直盯。像今年我們放棄了黃豆80億的營業額,在業界講是不可思議,那就是搬錢,沒有附加價值。過去我們用料多,可能需要1公噸,但是因為招牌大,就順便多進了99公噸,然後拿99公噸去市場賣。

後來我覺得這種行業是毫無價值,從美國運來到碼頭,你連看都不看就賣出去了,這是貨運行在做的事。如果拿黃豆去提煉那是統一的業務,如果只是運用規模、資金雄厚,在中間賺一點價差,這我們不做。去年我就砍掉,一下子就80億。

我們幹部更可愛,既然要砍80億,他們就再送我30億,說玉米30億也不要做了。我說你們還真是夠氣魄!那個事業群去年營業額120億,現在只剩3億,但我可以接受。因為對獲利一點也沒有影響。

我跟他們說,每天在哪裡搬貨,沒有價值,真的那麼喜歡幫人家搬錢,我請央行彭淮南總裁幫他們安排一個金庫搬鈔票的。

做生意靠商業概念和能力

問:你要求的毛利率是多少呢?

答:明年大概拉到30%以上。集團內有些公司賠錢,我覺得是賠得冤枉。通常做生意談兩個概念,商業概念和商業能力。

商業概念是做這行業對不對,要do the right thing(做對的事),商業能力是do the thing right(把事情做好)。商業概念如果出問題,怎麼做都不可能成功。我們最近收幾家公司都是商業概念有問題,像在大陸做滷蛋,前後賠近1000萬人民幣,花了11年寶貴時間。

我要他們寫案例分享來教育大家,不能船過水無痕。一個案例是當時在台灣做滷蛋的伙伴,跑去淡水吃鐵蛋,覺得好吃,心想如果中國人一人吃一顆,會有多大的生意?他跑來跟同事講,幹部也很天才,聽了覺得有道裡,就合作到中國開一家公司。

做鐵蛋也沒錯,問題後來發現能吃鐵蛋的市場在南方,我們卻跑到青島,為什麼去青島?因為認識的好朋友在青島,所以整個就亂七八糟。後來又想,如果統一泡麵裡放個蛋,會很好。問題是當時都是流行袋麵,還沒有杯麵,請問蛋要放哪?投資滷蛋工廠可不是為了統一要賣麵。這種就是商業概念有問題。

同事跟我辯,說中國也有賣滷蛋做很好的,我說中國是有做滷蛋,但沒有只賣滷蛋的,他還有雞腳、雞胗,你去找有只做滷蛋的,我就服了你。

每個月有業務會議,前面40分鐘都是我講話,我的怪脾氣也不要幕僚準備,就自己準備要講的,寫了四年多,也有點江郎才盡。剛好碰上這案例,我就想讓失敗案例分享,不要都只講好的。沒想到開放這麼做以後,我已經一年多不用準備分享素材了。我說我們公司真的天天在製造炸藥。

產品汰換快,陸結構優於台

問:所以你已經做了多少精簡的努力?

答:其實大陸產品的結構比台灣好。台灣一年營運規模約500億台幣,還有1400個單項產品,其實這已經很棒了,我從6400個減到1400,可是大陸營運規模是台灣兩倍大,明年可能是台灣3倍大,但品項只有300個。

兩年前我在公司設立品牌墓園,意思是把死掉的產品送到網站的虛擬墓園去,我要求負責單位的主管初1、15去送朵花,提醒不要率意而為。上個月我上去看,差點沒吐血,兩年不到,已經躺了971具屍體,我已經管制很厲害,還這樣,下個月馬上破1000具屍體。

問:可是,這樣會不會扼殺創新的能量?大家都不想嘗試了?

答:我想過這個問題。放,是我的下一任的事情。這一任,我就是要收。(林珮萱整理)