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台商轉型2 宏盛

質優價高、客戶多元 代工品牌雙軌並進
文 / 范榮靖    
2012-04-11
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台商轉型2 宏盛
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關廠,但營收、毛利率卻成長,」專門代工國外品牌大廠皮具的宏盛控股集團,近年來在董事長鄧宏達帶領下,彷佛表演一場數字魔法。

從2008年金融海嘯至今,他已關掉廣東東莞6個、江蘇淮安2個,共8個工廠,現只留下7個工廠,代工的皮包數量銳減。

但出奇的是,宏盛營收卻是年年兩位數成長。2009年7400萬美元、2010年8100萬美元、2011年8500萬美元。

如何做到?走進上海徐匯廣場,答案就在眼前。一樓各大精品皮包、皮具,只要不是法國、義大利生產,不少都由宏盛代工,包括美國總統歐巴馬愛用的公事包、澳洲女星凱利米洛喜愛的西班牙精品皮包在內。

「2011年,高階代工比例約45%;2012年,將會提升到55%,」現年53歲,個頭中等、穿著輕便的鄧宏達接受《遠見》採訪時,透露數字魔法背後的原因:高階皮件全採手工縫製,數量少,但利潤高。

其實從1998年,宏盛在東莞創立開始,鄧宏達就決定走一條不同的路。

30多年前高中畢業後,他就獨自從竹東上台北發展。在朋友介紹下進入皮具產業。1987年,台幣升值、人力成本不斷提高,多數皮具企業西移大陸,鄧宏達也跟著到東莞,從最基層的驗貨員做起,一路做到業務副總。

量大價低 提高附加價值

創業頭幾年,為求穩定,他接各式訂單,練好基本功;他也選用最好材質的原料,投入大量資金購買高價機器設備,並提升員工技術與素質。

2007年,機會終於來了。當時,一家精品品牌新款皮包訂單深受歡迎,巿場追加訂單,但義大利工廠卻苦於工人短缺,無法如期出貨,因而找上宏盛。一個月後,720個皮包如期完成。

彈性,是宏盛成功第一個原因。精品品牌款多、質優、量少。至今,宏盛接單品牌約有20多個。但單一客戶的下單比例不超過25%,分散了風險。 彈性來自技術嫻熟的工人,一個抵三個。宏盛不僅培養人才,也不吝給予高水準的薪資福利。

宏盛也從不妥協品質,甚至標準比客戶還高。有次,宏盛準備出貨一批精品皮包,卻發現小瑕疵,鄧宏達二話不說重做,損失至少10萬美元。

「誰說代工只能受制於品牌大廠?」鄧宏達有感而發地說,品牌、代工應該雙贏,因此慎選客戶。只是,宏盛2007年投入大量資本在淮安擴廠,因誤判情勢,公司首度虧損;2008年第一季,許多精品品牌原本下訂的秋冬款皮件訂單,也突然取消。

當頭棒喝讓鄧宏達停掉量大、但卻薄利的生產線;同時,也逐步關掉營運績效不佳的工廠,並開始提升高階皮件比重。2009年,隨著景氣好轉,宏盛營收相較2008年下滑10%,但獲利卻增加。

重獲利 發展品牌步步為營

然而,鄧宏達在2010年,又再次犯錯。這年,他為了打造自己的皮件品牌,在人才、資金都不到位的情況下,不僅效果沒達到,又造成虧損。「動作太過躁進了,」他事後反省,隔行如隔山,當時品牌策略沒想清楚,就貿然投入大量資源,自然不如預期。

2011年,鄧宏達於是找來專業經理人呂學耕出任營運長,重新擬定策略,不再一味追求營收規模,而是重視獲利,然後再從獲利撥出一定比例作為擴充資本。

首先,專注代工,繼續提升

高階產品比重,但客戶結構微調。他逐步增加大陸高檔皮件品牌比例,預計從2011年10%~15%,增至2012年20%~25%。

品牌發展,也開始步步為營。與大陸最大的皮件銷售網站合作,共同推出自有品牌,定位物超所值,價位約在2000元人民幣的產品,測試市場。

管理,也實行各個部門利潤中心制。「可樂一年消耗量,從7000多瓶,減為700瓶,」呂學耕笑說,過去業務部門都會請客戶喝可樂、礦泉水,但改成利潤中心制後,年終多出來的利潤,將會分紅給部門員工。宏盛升級故事,一路走來雖有波折,但發展策略已更清晰、更加經得起考驗。

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