關廠，但營收、毛利率卻成長，」專門代工國外品牌大廠皮具的宏盛控股集團，近年來在董事長鄧宏達帶領下，彷佛表演一場數字魔法。
從2008年金融海嘯至今，他已關掉廣東東莞6個、江蘇淮安2個，共8個工廠，現只留下7個工廠，代工的皮包數量銳減。
但出奇的是，宏盛營收卻是年年兩位數成長。2009年7400萬美元、2010年8100萬美元、2011年8500萬美元。
如何做到？走進上海徐匯廣場，答案就在眼前。一樓各大精品皮包、皮具，只要不是法國、義大利生產，不少都由宏盛代工，包括美國總統歐巴馬愛用的公事包、澳洲女星凱利米洛喜愛的西班牙精品皮包在內。
「2011年，高階代工比例約45％；2012年，將會提升到55％，」現年53歲，個頭中等、穿著輕便的鄧宏達接受《遠見》採訪時，透露數字魔法背後的原因：高階皮件全採手工縫製，數量少，但利潤高。
其實從1998年，宏盛在東莞創立開始，鄧宏達就決定走一條不同的路。
30多年前高中畢業後，他就獨自從竹東上台北發展。在朋友介紹下進入皮具產業。1987年，台幣升值、人力成本不斷提高，多數皮具企業西移大陸，鄧宏達也跟著到東莞，從最基層的驗貨員做起，一路做到業務副總。
量大價低 提高附加價值
創業頭幾年，為求穩定，他接各式訂單，練好基本功；他也選用最好材質的原料，投入大量資金購買高價機器設備，並提升員工技術與素質。
2007年，機會終於來了。當時，一家精品品牌新款皮包訂單深受歡迎，巿場追加訂單，但義大利工廠卻苦於工人短缺，無法如期出貨，因而找上宏盛。一個月後，720個皮包如期完成。
彈性，是宏盛成功第一個原因。精品品牌款多、質優、量少。至今，宏盛接單品牌約有20多個。但單一客戶的下單比例不超過25％，分散了風險。 彈性來自技術嫻熟的工人，一個抵三個。宏盛不僅培養人才，也不吝給予高水準的薪資福利。
宏盛也從不妥協品質，甚至標準比客戶還高。有次，宏盛準備出貨一批精品皮包，卻發現小瑕疵，鄧宏達二話不說重做，損失至少10萬美元。
「誰說代工只能受制於品牌大廠？」鄧宏達有感而發地說，品牌、代工應該雙贏，因此慎選客戶。只是，宏盛2007年投入大量資本在淮安擴廠，因誤判情勢，公司首度虧損；2008年第一季，許多精品品牌原本下訂的秋冬款皮件訂單，也突然取消。
當頭棒喝讓鄧宏達停掉量大、但卻薄利的生產線；同時，也逐步關掉營運績效不佳的工廠，並開始提升高階皮件比重。2009年，隨著景氣好轉，宏盛營收相較2008年下滑10％，但獲利卻增加。
重獲利 發展品牌步步為營
然而，鄧宏達在2010年，又再次犯錯。這年，他為了打造自己的皮件品牌，在人才、資金都不到位的情況下，不僅效果沒達到，又造成虧損。「動作太過躁進了，」他事後反省，隔行如隔山，當時品牌策略沒想清楚，就貿然投入大量資源，自然不如預期。
2011年，鄧宏達於是找來專業經理人呂學耕出任營運長，重新擬定策略，不再一味追求營收規模，而是重視獲利，然後再從獲利撥出一定比例作為擴充資本。
首先，專注代工，繼續提升
高階產品比重，但客戶結構微調。他逐步增加大陸高檔皮件品牌比例，預計從2011年10％～15％，增至2012年20％～25％。
品牌發展，也開始步步為營。與大陸最大的皮件銷售網站合作，共同推出自有品牌，定位物超所值，價位約在2000元人民幣的產品，測試市場。
管理，也實行各個部門利潤中心制。「可樂一年消耗量，從7000多瓶，減為700瓶，」呂學耕笑說，過去業務部門都會請客戶喝可樂、礦泉水，但改成利潤中心制後，年終多出來的利潤，將會分紅給部門員工。宏盛升級故事，一路走來雖有波折，但發展策略已更清晰、更加經得起考驗。
