剛過去的2011年，可謂是陰晴不定的一年。才剛回升的景氣，又在下半年下滑，二次衰退的烏雲籠罩全球。
更讓人惋惜的是，蘋果公司創辦人賈伯斯（Steve Jobs）告別人世，讓人擔憂往後產業界是否有足夠的創新能量。
面對不景氣，企業想要生存下去，不能只靠縮衣節食。創新才是促進成長、並跟競爭者拉開差距的最佳武器。以下是《遠見》雜誌彙整各方意見，整理出來的未來三大創新策略。
策略一：從舊東西找新商機 第一，創新不必重頭做起，從舊的領域、既有市場、或現有的產品，就可挖掘新商機。 最近《時代》雜誌（TIME）刊登的年度最佳發明，便點出「Reinventing the Inventor」（重新塑造的發明家）現象。
例如蘋果一系列橫掃全球的暢銷產品，都是改良前人作品的「再創新」。如搭載觸控螢幕的智慧型手機，IBM在1992年早就開發。平板電腦的概念機更早在1968年問世。iPod數位播放器，也在1979年就有了雛形，但是上述先烈都未將產品量產。
這個道理證明了，即便最古老的市場，也存有創新機會。
擁有白蘭氏雞精的「食益補集團」即是一例。它從事的是問世近200年的雞精，食品內容沒變過，製作方式也差不多。唯一能創新的，只有行銷定位和功能訴求。
今日，白蘭氏已走出從傳統的營養補充品，從病人、產後婦女，擴大為上班族的提神劑、婦女的美容品、學生的讀書良伴，甚至是年節送禮的好選擇。目前在台灣每年約20億元的雞精市場，白蘭氏市占率達七成。
帶動食益補創新的靈魂人物，是加入將滿15年的日籍總裁小池英治（Eiji Koike）。
1997年小池英治報到時就碰上亞洲金融風暴。不過，小池英治並未以裁員、省錢方式因應，反陸續增設新部門，幫食益補在2010年創下12億新幣的歷史新高，自己也在2008及2010年贏得新加坡「最佳CEO」大獎。
大膽投資，是因為小池英治知道，要打破雞精的刻板定位，就得賦予產品更多新面貌。他先募集45人的研發團隊，2010年再成立「腦科學研究所」，用一篇篇科學論文替產品功能佐證，賦予雞精廣泛的健康概念，拓展產品的使用族群。
嗅覺敏銳的他，這幾年還砸下約10％的行銷資源，在內部成立「數位創新部門」。最近便來台發表「互動式自動販賣機」及「虛擬商城」，當紅的手機應用軟體（App）及社群網站行銷，也沒缺席。「要隨時準備變，不斷加快速度，這是未來企業生存必須面對的新常態！」他加強語氣說道。
策略二：從消費者角度出發
第二種創新方法，是從使用者角度出發，尋找消費者的不便與抱怨，藉此進行重塑體驗的「逆向工程」。
要找這類的例子，不妨看看Crocs（卡駱馳）的故事。2002年創立的Crocs，是近年風行的鞋類「異類」，在坊間稱為洞洞鞋，不少人覺得醜怪的鞋，銷量卻出奇的好。至今銷售90多國，累積開發超過300種鞋款。2011前三季每季都有27％以上的成長。
能在擁擠的鞋類市場闖出名堂，必須歸功Crocs的創新DNA。當初三個創辦人都是門外漢，一開始只想做出更適合海灘客穿的戶外鞋。
卡駱馳台灣分公司董事總經理馬英哲笑說：「我們不會因為傳統鞋業怎麼做，就跟著做，」門外漢的背景，反而讓他們少了思考的限制。 如最近推出的「魔術變色鞋」，創意就來自遇光、遇水會變色的兒童玩具。從發想到產品上市，只花了半年。
不過，一開始找供應商幫忙生產，Crocs也吃了許多閉門羹，只有一家鞋墊廠願意一試。然而，Crocs獨特的一次射出生產、一體成型模樣、及超輕量的訴求，卻逐漸在鞋業掀起一股「極簡」的風潮。
至於行銷環節，Crocs也不走前人的路。
門市裡的鞋，幾乎都是用「掛」的，直接表達了「超輕」特性。而且Crocs不只賣鞋，也提供多樣化裝飾品，把鞋子變成彰顯風格的個人化產品。
策略三：善用跨界整合
第三種創新方式是善於跨界整合。如果發現商機潛藏在陌生市場，你有沒有跨出舒適圈的勇氣？許多企業恐怕得經歷一番天人交戰，但成立才五年的「巨友電子」卻辦到了。
巨友是一間規模小型的電子業SMT（表面處理製程）代工廠，隱藏在竹科外圍的農田邊，每一年的營業額約3000萬元，只有22名員工。
過去做電路板客戶，巨友的毛利只有3～5％，金融風暴發生時，還曾一度有兩個月完全沒訂單，眼看著就要倒閉。
苦思後，巨友決定把客戶圈轉移到IC設計廠，並且提供市場上沒有的全製程服務，果然讓毛利提升到20％，目前檯面上的一線IC設計廠，超過1／3都是客戶，帶動營收飆漲三倍，在景氣谷底時逆勢成長。
最近，巨友還有更新的點子，他們決定跨入文創產業，用SMT技術做出一系列電子零件創意商品（稱為「積米畫」）。
2010年參加文博會比賽，是唯一入選決賽的非藝文業者。已申請四項專利，還找設計公司合作，希望把文創商品打造為公司的第二隻腳。
巨友電子協理何欽銘爽朗地說：「文創業是很新的領域，大家都是生手，所以我們也沒什麼好怕的。」
全球的創新發球權正在東移
長年與美國《BusinessWeek》合作全球創新企業排名調查的波士頓顧問（BCG），對往後幾年的創新脈動，提出了以下觀察。
首先，創新的「發球權」開始轉移，正從過去的西方到東方，變成從東方到全球。 其次，創新的內涵也修正，由innovate to improve（性能提升），朝向innovate to need（需求發展）。只要產品稍微改良更切中需求，不必多驚人的技術或科技，就可達到一定效果。
最後，創新學習曲線也在縮短。若把2000～2009年分成前後兩階段，亞洲企業併購歐美公司的數量與交易額，分別成長了2倍及2.7倍，使剛崛起的新興公司快速取得創新能量，具備跳躍式的學習力。
BCG台灣分公司合夥人兼董事總經理郭曉濤提醒，如果真的發生二次衰退，正是新興企業急起直追的好時機，這時候創新，不一定只著眼於價格或功能，反而可試著引導客戶需求、或趁機改變業務模式。
最近，BCG也幫台灣做了一次創新調查，發現台灣企業雖然創新的意識已經超越全球水準，但落實的細節還需摸索。
BCG董事經理徐瑞廷指出，台灣企業太依賴上位者的帶動，欠缺制度化的創新機制。
評鑑標準，也太偏向短期財務指標。最後是文化問題，如果沒有容忍犯錯空間，或是以懲罰性為主的管理制度，也不易孕育創新。（高宜凡）
