alexa
置頂

台泥 以高度集中投資, 讓產能翻四倍

抗震A+企業1〉大陸水泥業的華南王
文 / 彭杏珠    
2011-11-28
瀏覽數 17,500+
台泥 以高度集中投資, 讓產能翻四倍
分享 Line分享分享 複製連結

辜成允看著茶几上擺放的台泥50年週年紀念刊物,眼眶為之濕潤,過去10年歲月如水幕般歷歷在前:大哥辜啟允病逝、父親過世、堂哥辜濂松提議分家,和信集團負債達上千億,每年光利息支出就達80億元。

就在這個最壞的時刻,他被推上火線,接手業績停滯、前景悲觀的老店台泥。

8年後的今天,他終於揚眉吐氣,讓台泥成為大陸第六大的水泥業者,且是前10大當中唯一的外商。2011年預計兩岸總產能將達5770萬噸,已是台泥2003年時產能的五倍多。合併報表營收更從他接班前一年(2002)的391億激增至2010年的1062億。

其實,命運的鎖鍊早已將他與台泥緊緊相扣:台泥1954年民營化後的11天,他出生了;從美國賓州大學華頓學院MBA畢業後的第一份工作就在台泥;37歲當上台泥總經理;2003年,49歲的他臨危授命,接任董事長。

完成任務,產能五年翻四倍

一輩子從未離開過台泥的辜成允永遠不會忘記,他接班時,台泥年產能才1000萬噸,當他開出五年2000萬噸的目標時,幕僚們詫異的表情,他們狐疑的眼光在在透露著:台泥花50年時間才達到1000萬噸產能,想在五年內翻倍,簡直是天方夜譚!

他到底要如何完成不可能的任務?第一步就是採取激進的鷹式改造方式。

基於前董事長辜振甫兼任海基會董事長的關係,不願落人口實,導致台泥比同業晚了10年才前進大陸,盡失良機;另外,則是辜成允對台泥深厚的情感,他不斷鞭策自己:「難不成台灣第一家上市公司就要在我手中走入歷史嗎?那實在太糟糕了。」

「熱水煮青蛙」成為必要的手段,結果是組織大換血,走了近三成員工,老臣幾乎被汰盡。他憑著一股執著與傻勁,每天從早上8點進辦公室、忙到晚上10點還挑燈夜戰,就連週休二日也不例外。

在主子帶頭衝鋒陷陣下,內部漸漸起了上行下效作用,台泥終於完成艱鉅任務。而成就辜成允的,正是快速起飛的大陸市場。

短短四年間,台泥已於大陸各地建廠。2009年大陸產能從1560萬噸增加至2460萬噸,成為大陸第三大的水泥業者。去年8月,更購併昌興礦業,在昌興1800萬噸產能的挹注下,去年台泥大陸總產能大躍進為4040萬噸,加上台灣的1100萬噸,全球一舉越過5000萬噸的門檻。這已經不是五年翻一倍了,而是翻了四倍。

採高度集中,搶占市場

當時,辜成允在台上宣布這項被大陸票選為「水泥業10大購併之首」的昌興案時,僅僅花了5分鐘的時間,殊不知,在台下,他已經蹲了七年之久。

他能將台泥落後同業10年的劣勢轉為「後發先至」的品牌,就在於精準的市調、完整的布局,以及親力親為的精神。

2000年時,台泥就委託外商博雅公關調查大陸水泥業現況,並彙整出主要業者名單、必須參加的相關會議、在什麼場合該訴求什麼內容,以及如何與當地媒體互動等建議。這讓辜成允得以快速融入當地市場,並與水泥業者建立友好關係。

透過市調,台泥毫不猶豫地鎖定了華南市場。因為當時還未有內地大廠或台商進駐,是一塊處女地。而設定好目標市場後,辜成允同時一口氣設置了六個廠,「台泥不能一個廠一個廠蓋,這樣根本來不及,」他要趕緊追上落後於同業的進度,而且採高度集中的投資方式,以搶占市場優勢。

沒想到,高度集中的投資方式一舉奏效,不到四年,台泥已是大陸水泥業的「華南王」了。 尤其帶給業界震撼的是,台泥捨棄外資企業引進外國設備的既定模式,大膽採用大陸貨,「這招太厲害了,讓同業跌破眼鏡,」群益證券研究部副總裁吳東陽說。

當時,辜成允發現外國廠商無法擠進大陸前10大的原因,就是無法貼近當地市場。若大陸水泥業巨人海螺集團可用內地設備做到第一,為何台商不行?他決定以海螺為學習標竿,最後只花外資企業1∕3的金額,就蓋好一座水泥廠。

更讓群益證券研究部研究員鍾瀚樞驚訝的是,台泥購併昌興這麼大的廠,竟然沒有出現水土不服現象,而且半年就出現績效。

「很簡單啊,一加一會小於二,都是因為比較差的人想要去管理比較好的人嘛,」辜成允笑著說。

購併昌興後,他帶主管到昌興聽取簡報,仔細比較兩地報表後,決定誰的績效好就採取誰的制度。不拘泥於台灣成功的模式,而是融合兩岸後,找出最適合的管理制度。現在新台泥(昌興更名)的總經理就是原昌興的主管。

雞尾酒式服務創造差異化

另外,為了創造差異化優勢,台泥近年也推出「磐石級品質」與「雞尾酒式服務」。因水泥須添加骨材、藥劑等材料,如同雞尾酒是由各種混合酒與飲料所調配成,故辜成允自創雞尾酒式服務的名詞,強調台泥不是賣斷給客戶就不管了,顧客發生問題,隨時可以獲得服務,台泥在廠內還會幫業主模擬試驗合適的預拌混凝土。

他相信,「將來消費者意識抬頭後,品質將是致勝的關鍵,」台泥就是要搶先塑造高品質與服務的形象,將品牌印象深植於內地。

經營大陸多年後,台泥苦盡甘來,還遇上好時機,大陸十二五計畫中,水泥業將走向兼併重組路線,中國水泥協會更訂出631目標:10年後,前10大水泥廠市占率六成,11至50名三成,其餘一成。

「現在前10大市占率只有20%,」鍾瀚樞分析,台泥為第六大,而且大陸從第三名到第六名的產能差距只有幾百萬噸,台灣就屬台泥機會最大,預估今年大陸產能已是亞泥的2.62倍。

連文化大學推廣教育部國企所教授洪明洲,都給予辜成允肯定。他說,美國有八成大型企業進行改造,但多數改造都是半調子,因為組織改造實在太困難,阻力很大。還不如賣掉企業,由外部重整,比自家人改造容易。「而台灣企業集團能將保守、官僚、優勢漸失的體制,改頭換面成功的,辜成允改革的台泥算是非常成功的例子,」洪明洲指出。

走過水泥業坐困愁城的歲月,台泥已逐漸脫胎換骨,而辜成允所帶領的團隊也從未讓董事會失望,承諾的目標都是提前達成,而且產能已不是五年翻一倍,而是以一年翻一倍的速度前進。

最近,根據博雅公關的調查顯示,大陸消費者對台泥印象最深刻的就是環保與品質,而內地水泥業者更將台泥當作可敬的對手,在大陸官員的心目中,台泥則是家可靠、負責的企業。

現在,台泥在站穩華南根基地後,更將重心轉移至西南地區,希望藉助快速購併,將產能拉高至2016年的1億噸,屆時將可成為大中華區頂尖的水泥集團之一。

不過,辜成允並不以此自滿,他認為離前段班還有距離,因為台泥2009年大陸第三大的位置已換人坐。面對內地來勢洶洶的競爭者,他堅持站在第一線,參與購併案,每月至少待在大陸十天,連到貴州偏遠郊區,都能入境隨俗,在野店大口吃肉、大碗喝酒。

即便五年後,完成1億噸的目標,他還是認為只有85分的水準。因為在辜成允從容大度的外表底下,藏著一顆旺盛的企圖心,他甚至已規劃好下個十年的布局:台泥將朝兩岸水泥、發電、環保三大核心的環保產業鏈前進。

本文出自 2011 / 12 月號

鴻海的明日帝國

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡