不光止血，還要思考後勢發展
為什麼會有危機？其實是想得不夠清楚，早在危機發生前，就應該準備好策略了。
比如說，最近產業界非常擔憂會發生「二次衰退」。但對我來說，這件事的發生一點都不意外。現在是全球連動的時代，每個國家發生的事都會影響彼此，只是之前大家都設法把問題拖延，以時間換取空間罷了。
西方人談危機領導，比較傾向於「Crisis Management」，屬於處理眼前危機、解決手上問題的短期止血層次。不過，這只包含所有危機管理工作的中間那段。從王道思惟來看危機，必須看更廣的利益相關者。不只止血，還要能連帶思考危機發生後的趨勢，甚至發掘未來機會。
因此，做危機管理最重要的第一步，就是做好預先判斷與準備功夫。
殼牌石油（Shell）在美國中情局與雷根總統知道蘇聯會瓦解之前，早已預知此事會發生，還發展出一組配套方案對外銷售，大賺其「時機財」。花旗銀行預測1997年亞洲經濟，將因香港回歸中國等原因而有所變化。因此從1996年11月開始，把當年處理1994年墨西哥披索危機的高手陸續調駐香港，結果在97年亞洲金融風暴中因禍得福。
不久前全球電腦龍頭惠普突然放話不想繼續玩PC，國內代工業立刻急著找下一個可寄生的宿主。但危機管理做得好的公司，早就該嗅到客戶動向，在壞消息宣布前就擬好因應策略。講白一點，如果連最大客戶的想法都不瞭解，這樣的經營絕對有問題。
深思熟慮，整合產業生態系統
面對瞬息萬變的經濟環境，正是領導人展現大格局的時機。企業應重新考慮：未來產業生態會怎麼洗牌？市場如何重組？競爭對手可能會怎麼走？我的最大競爭優勢跟能力是什麼？各利益相關者的想法又是什麼？
本質上企業仍須先分辨，哪些是自己可以控制的？哪些是無法控制的？當能控制的因素愈多，才有能力在面對危機時，先發制人。從產業生態的角度來看，銀行是系統性危機管理上的要角。除考慮企業信譽、業績外，銀行貸款審核也需要從全球的角度考慮其產業前景。如果企業前景堪虞，卻繼續投資其未來，將難逃共犯之責。
一旦危機爆發，做好溝通，絕對是不能忽略的環節。在處理危機的關鍵時刻，領導人必須先想清楚未來的大方向，就算還沒有解決方法也沒關係，起碼要對外說明一個大概的願景，說服大家一起努力，藉此凝聚共識，把團隊的心安頓下來。
中華文化最特殊的就是「相對論」，危機或好壞，其實都在一念之間。當我們用王道觀念來應變危機時，必須知道「危險」和「機會」是並存的，端看你如何下判斷。未來幾年，產業情況只會更壞。惟有與時俱進，志為「聖之時者也」，方能慮深通敏、「唯變所適」，進而乘時造勢、智取天下。
（本專欄由智融集團董事長施振榮及國際管理學會主席陳明哲共同主持）
