大約25年的中油生涯裡，潘文炎歷任煉製研究所、企劃處、總經理、董事長等重要職位，兩年前離開中油，他隨即轉戰新能源產業，現在頭銜是「昱晶能源科技」董事長。
現年66歲的他，身形依舊硬朗，來訪這天，各報頭條大幅刊登「泛中油體系業者前往古雷半島大投資」的震撼新聞。
「嚴格說來，我已經從石化業退休了，」不過，15年前中油工安事故頻傳之際，就是他臨危授命，坐上被外界評為「跳火坑」的總經理一職。
時間拉回1996年11月，時任中油企畫處長的潘文炎，剛從汶萊洽公回來，下午3點他剛進國門，在路上突然接到經濟部次長張昌邦的電話，通知他5點開記者會，對外宣布頂替請辭下台的陳國勇，接掌中油總經理。他就這樣被趕鴨子上了架，成為中油歷來最年輕（51歲）的總經理。
緊急換人是因為當時中油連續三個月內密集爆發7起工安或爆炸事故，備受各界指責。
四面向改善管理制度
如何改革呢？潘文炎從基層提報、設備檢測、管理制度、到文化塑造等四方面，推動了一系列措施。首先，他發動85家工廠主動提報需要替換的零配件，結果一個月內就蒐集到近1500項，限定兩年內改善。「如果你不提報上來，以後發生問題，責任就算你的！」他告誡員工。
再來，他成立專案小組，用「緊密電位量測法」把遍布全國5000多公里的管線，以每3公尺為一單位統統測過一遍，察看有無鏽蝕、洩漏、或溢散。整個查下來後，最後使用超過20年的老舊管線，幾乎被汰換殆盡。
管理制度方面，潘文炎把工安的處分層級，一口氣往上連坐兩個等級，在他任內，便換過兩名高雄煉油廠總廠長，還有一名探勘事業部部長。
更特別的是，他還替每個人劃分責任區。每名現場員工都有自己的責任區，每段管線都打上負責人名字，一出事就知道該找誰。
不僅如此，中油每個副總級以上的主管，也有自己的督導責任區，每個月都要找時間親自走一趟實地，實踐「走動式管理」。潘文炎表示，「連我（總經理）自己也有責任區！」
公司還頒布新規定，每次總部召開業務會報，第一件要報告的事就是工安，而且一發生任何工安事故，10分鐘內一定要通知到總經理和董事長。
建立四級的綿密查核網
改變管理制度之餘，後端的查核動作同樣重要，以防人員虛應故事。
對此，中油特地建立多達四級的綿密查核網，從領班工程師、組長、廠長、到總廠長，都有例行性的巡察任務，分別按每天、每2天、每3天、每週的時程，一一確認各廠的設備安全，及員工有無按照SOP（標準作業程序）規定操作。如此不厭其煩的查核，就是要徹底建立工安文化。潘文炎直說，「80％的工安事故，都是『人』的因素，就算設備出毛病，平時的保養和更換，也是人在負責的。」
事實上，當時中油也曾重金禮聘日本專家前來診斷，結果發現，現行制度已夠完備，「重點是人的落實有問題，」專家分析。
像1997年12月發生的大林廠火警，原因竟是有人亂丟煙蒂。為防範此類人為疏失，潘文炎一口氣購置許多航空站用的掃描器，在各廠實施安檢，每個人要進工廠，就得像過海關一樣得搜身，交出可能的危險物品。
但是工安的改善，絕非一朝一夕可竟功，他說，「而且愈大的公司，要改變愈困難，」所以大家應該給台塑一些改善時間。
例如他上任後的隔年9月，便發生鎮興橋氣爆事件，造成14死11傷、火勢延燒12小時的慘重災情，當時的高雄總廠長陳寶郎還因此下台，（外傳將被台塑挖角接任台塑化董事長一職），甫上任半年多的潘文炎也萌生辭意。
那天現場的畫面，如今還烙印在腦海裡。早上9點發生，他立刻趕搭中午的飛機到高雄。潘文炎回想，「我到的時候火還在燒，現場群情很激憤，」原本打算下午4點開記者會，但記者卻團團包圍，要他當場就說清楚。
看到民眾如此激憤、不諒解，潘文炎除了宣示中油負擔一切責任，還在現場彎下腰來鞠躬道歉。當晚，遠在新竹老家的潘媽媽看到新聞，打電話來說，「我的天啊！你對著鏡頭鞠躬，我才看到你的頭髮竟然那麼少了啊！」讓他哭笑不得。
經過多年努力與痛苦學習，中油工安績效總算上了軌道。潘文炎剛上任的1996年，中油「職業災害總和指數」高達17.3，第3年才開始改善。去年包含交通事故的「總合災害指數」已降到1.53，幾乎只有同業平均值的1∕10。
「老實說，這不是靠幾個外來的顧問，就可以完全改善的，完全得靠經營者自己下決心，這才是最大關鍵！」潘文炎下了結論。
