不會老到無法變革
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你認為改善的第一要務為何？
答：公司過去把科技變革當成威脅，而不是機會，我扭轉這個觀念，我認為，公司應視科技為朋友。科技一開始就是迪士尼的一部分，我們曾高度信任科技。
問：你如何在保護崇高的品牌與創新之間取得平衡？
答：你不能讓傳統阻擋創新，過去需要受到尊重，但老談當年勇就是錯的，我經常在公司強調這點。以平面動畫與電腦特效為例，我們敢大膽地說的說平面過時了，電腦動畫才是王道嗎？重點是要為觀眾創造一個更好的觀賞體驗，這就包括了立體技術。
問：新舊兩派在其他方面有何不合？
答：我們談過米老鼠，它的長相、舉止該如何？米老鼠是全球知名、第一個受智財權保護的卡通人物，但你如何讓一個在1920年代誕生的角色一直與時俱進呢？有人說：「動不得」。嗯，華特．迪士尼（Walt Disney）就更動過，華特在世時一直創新。
問：這就像有些人主張嚴格遵守美國憲法一樣。那麼，米老鼠是如何轉變？
答：我們目前強調的一些米老鼠屬性，仍是當初華特的構想。原創的米老鼠是個玩世不恭的搗蛋鬼。由於米老鼠變得相當受歡迎後，有人擔心它的舉止會影響孩童，華特便加以改造。他不再凸顯米老鼠，並加入唐老鴨，唐老鴨變成躁脾氣的搗蛋鬼。米老鼠逐漸成為一個演員、主持人、公司的象徵，少了趣味性。我們認為米老鼠應該回歸原創時的屬性。
問：你認為自己是一位直覺式的領導人，而不是個只看數字的領導人？
答：我認為，每項決策都有直覺與情緒的成分。迪士尼是個有創意的公司，我不太相信靠研究來決定公司的創新方向。幾年前，我在哈佛商學院，看到他們正用迪士尼併購皮克斯（Pixar）的案例，分析作的非常好。但他們不瞭解當時決策涉及的情緒成分。你在商學院是無法衡量決策情緒的，它得靠實做來學習。話說回來，迪士尼是一個重分析的公司。我們有一流的人才，來分析未來的企業決策，投入大筆資金前，我們也確實會建立一些衡量的參數。
問：金融危機讓許多人思索如何改善金融體系，其中一個關注點，就是執行長必須將報酬回饋股東，這是否與創造永續成長不符？
答：這就是短線思惟與長期思惟的拉鋸。不幸的是，大多數的時候，別人都是以短線成果來衡量我們，這也悄悄地融入我們的薪酬策略中。在短期投資的表現上，今日執行長的薪酬明顯偏高；在長期投資的表現上，他們的薪酬則偏低。我希望同仁能投資公司的未來，但我們今天如果投資許多資源於未來，會減少當期利潤與盈餘。可喜的是，我們已建立大幅投資未來的準備金。但我認為，在美國，太重視當季的利潤了。
不會隨華爾街起舞
問：身為執行長，你可以避開這一切嗎？
答：我們不下達盈餘指示，我的五年任期內，一直沒這麼做過。不過，沒有指示，我仍然要出季報，然後所有的財經頭條都說，你未達華爾街分析師的估計。嗯，到底哪出了問題？其實你沒有「錯失」任何目標，你已達到自己的預期。目前華爾街的運作狀況是不健康的。我無法修正或改善它，但就公司經營來說，我非常努力。有時我得強迫自律，隨時提醒自己預期是什麼。執行長完全不應受到分析師一致認為的公司季報盈餘數字左右，但現實並非如此，因為你很難不去理它。
問：果真如此，假設一位股東現身在年度股東大會，問「你真的值得領取今年2800萬美元的薪水、紅利及股票嗎？」你會如何回答？
答：幸運的是，我們有一位主席，以及一個薪酬委員會，來回答這個問題，我不對公眾說明我的薪酬方案，我現在也不打算說。公司提供我豐厚的誘因來創造長期成長，這個誘因正是我的長期激勵薪酬方案，它包括逐漸實現的認股權證，以及其他股票獎勵制度。把公司由目前帶到長期的成長目標，是我強烈的工作動機，但大多數公司的薪酬制度，仍偏好短期成果。
問：你最近敲定了在上海設立迪士尼主題公園的案子。許多投資人在中國投資慘遭挫敗，你的中國經驗如何？
答：上海迪士尼這宗交易，是一段超過十年的協商，它重新定義了「耐心」這個詞。但我們為何有耐心、鍥而不捨地一定要搞定它，是因為我們認為這是一個絕佳的機會，可能是迪士尼在長期的一個最大機會。單是中國的大量人口，加上它驚人的轉變，從科技發展、可花費所得及中產階級的成長，讓我們覺得這絕對是機不可失。
問：你改變了多少，來迎合中國消費者？
答：我們不採用如法炮製的做法。你不可能直接在浦東，複製一個1995年為加州建立的迪士尼樂園。人們總一廂情願地認為，文化的差異愈來愈小，但我認為那是錯誤的。對本土文化的自豪，尤其在中國，一直都是很強烈的，部分原因是外來文化的入侵。我們對自己的出身與祖籍，有著自發的自豪，上海迪士尼需要反映，並尊重這個事實。在上海迪士尼，你不會走過美利堅主題大街去到城堡，這是一種文化帝國主義，我要避免這種情況發生。
