「二十一世紀的科技領導人，必須是個「全人」，而不只是工作戰士。」宏碁電腦教育訓練中心處長張博堯指出：「必須有因應快速變遷的適應力與決斷力，還要具備人文修養，能承擔挫折，有能力為自己、也為部屬規畫生涯。」
雖說經營者的養成，授權為主、課程為輔，但凡是重視人才的企業都不敢輕忽教育訓練這一環。為了讓經理人具備獨當大任與自我發展的能力，部分具變革意識的企業開始重新規畫高階人力資源的培育方針，從過去被動式訓練(training)，變為積極性的自我學習(learning)。
培養團隊作戰能力
首先，上課方式由單向式的課程講授，轉變為互動性教學。
對中高階經理人而言，工作中所面臨的問題個別差異很大，規格化的授課內容很難切中特殊需求，對企業而言，為這群高薪階級提供效用不大的課程，所浪費的無形成本可觀。因此，在新形態的課程當中，「講師問對的問題，比提供答案更加重要。」張博堯分析。換言之，講師的角色從灌輸知識，轉變為協助經理人自己找出盲點、克服瓶頸，從中更能培養經理人的經營能力。
其次，互動式的教學當中，「雙講師」比單一講師更能提供多元思考。
企業的教育訓練，不外採取內部講師與外部講師兩種方式，內部講師切合企業需求、經驗傳承，而外部講師則提供不同訊息的思考刺激，避免「近親繁殖」。若能將兩種角色放在同一個課堂上，互相印證或辯論，將比各自分別授課更有利於知識與經驗的整合。
同樣的道理，企業甚至可以採用「一正一反」或「一土一洋」的方式，讓經理人跳脫習慣性的思考窠臼，激發新的創意。
第三，借鏡其他企業的經營精髓，進行跨行業「策略聯盟」教育訓練。
要學習不同企業的經營特長，同業問經驗交流固然理想，但卻不免受限於競爭的微妙關係。因此，異業結盟不僅適用於行銷，也適用於人才養成。對高階主管而言，儘管行業不同，但所面臨的決策層面問題，例如跨國投資、資財管理等等，思考邏輯卻是可以互相參考的。
在國外，殼牌企業(Shell)就聯合了IBM、ABN銀行等不同行業的跨國企業，開辦「企業變革」的課程。目前，國內也有科技公司正思考與銀行、速食業合作，開辦經營經驗交流研討課程。
當競爭形態丕變，連教育訓練都必須突破行業與地域的疆界。「要有高績效演出，必須仰賴靈活的創意與高度的默契，這樣的團隊作戰能力，現在就要開始培養。」張博堯總結。
