一件羽絨被，能值多少錢？「這床以冰島雁鴨羽絨做的被子，約一公斤重，價值40萬台幣，」來到位於台北的合隆毛廠總部，副總經理簡秀梅，掀開一床展示用的羽絨被說明。
冰島雁鴨屬保育鳥類，生活在北極圈環境，為抵抗寒冷不斷進化，羽絨保暖級數為全球之最，當地農民會到他們的巢穴撿拾從胸前啄落的羽絨，賣給廠商做加工處理。
冰島雁鴨羽毛、羽絨一年供應量約3000公斤，合隆就掌握了1∕5的量。而全世界羽絨的原材料、來自鴨及鵝的羽毛及羽絨，合隆也掌握了1∕6左右。
因為對全球羽絨產業及相關技術具舉足輕重的角色，合隆董事長陳焜耀於2006年起，擔任全球最重要產業組織「國際羽毛羽絨局」（IDFB）技術委員會主席至今，是第一位來自亞洲的主席，主導全球產業的標準及技術規格制定。
稱他是世界羽絨大王，一點也不為過。
1908年成立，一開始以出口古物及羽毛原料到香港起家的合隆毛廠，歷經90年的淘洗，技術已與世界同步。
目前主要業務是供應羽毛羽絨原材料。除了OEM、ODM外，也推出羽絨衣自有品牌「St. George」（聖．喬治）。國際精品大廠如BURBERRY、COACH、FILA都是合隆的客戶，不少國內外大賣場，也銷售合隆的自有品牌。
陳焜耀是第四代舵手，「合隆最強的能力是掌握原料，」他分析，過去不惜「很吃力地在很多地方布署」，於重點國家「撒點」，才有今日的成績。「合隆是全世界布局最深最廣、相關技術領先的羽絨廠，」第五代、陳焜耀的大兒子陳彥誠接著表示。
能奠定今天的基礎，起始於日本市場。陳焜耀回顧台灣羽絨產業發展，日本在1970、1980年代經濟強盛，對生活品質要求提高，家庭主婦想買高級的羽毛、羽絨被。當時台灣為服務日本，一度發展成全球最大的羽絨加工國。
陳焜耀接下了合隆台灣廠房時，面對工資上漲、競爭環境日益艱難的困境。
他連續四年睡在工廠親自領軍，焦慮到要吃六倍於均值的安眠藥才能入睡，但狀況愈來愈糟，多家工廠一路收到只剩大園廠。
面臨內憂外患，逼迫陳焜耀必須尋找出路，也才能促成合隆今日的成績，一個年營收50億元的公司。
他如何破繭重生呢?首先他選擇差異化。20多年前，他正思考著市場最需要什麼時，冰島、加拿大這兩個國家因為距離台灣很遠，沒有台商去開發，吸引他決定前去考察。他第一次去冰島，「原本以為像台灣一樣，交通不會是大問題，沒想到點與點之間的移動很困難，」陳焜耀花了好幾千美元租一架水陸兩用的私人飛機到處跑，最後找到冰島雁鴨，成為合隆與其他廠商區隔的主力產品。
「5～10年前，這還是我最大的武器，但被媒體披露後，大家都跟著學，就不再是了，合隆的策略轉向讓產品多元化，」1954年生的陳焜耀指出。
差異化後，陳焜耀開始做全球布局。這讓他成了空中飛人，單單國泰航空一家的里程數就累積了超過300萬英哩，可以繞地球200圈，加上其他航空公司，「總距離600萬英哩跑不掉，」他估計。
目前，合隆在德國、加拿大及香港三地有「投資合作型」的夥伴，可穩定取得原料。大的原料來源國達七、八個。
需要全球布局是因為各地區每批鴨、鵝吃的食物不同、養的天數不同、所在地區不同，都影響到品質，來源要夠多、夠穩定，達到經濟規模，才能做恰當的搭配。
全球布局 產品多元化關鍵
「就好像調配咖啡豆一樣，可以混搭不同地方的咖啡豆，」陳彥誠表示，有規模，原料才可以分級，產生價差；擁有各地羽絨的原料，才能調配出給客戶的最佳組合。
在大陸，合隆則在六個省設了子公司或工廠，江西、安徽負責養殖，山東負責整合，深圳負責生產，已建立完整的上下游產業體系。單單深圳一個廠，年產一萬件寢具、六萬件羽絨衣。
在技術研發方面，合隆還擁有亞洲最大的化驗室，工作人員達80人，和美國的羽絨化驗機構IDFL定期交流。
其實一路走來，台灣羽絨技術一直居世界領先。
1970、1980年代時全球廠商生產技術平均可做到六成是羽絨，但日本要求成數提高到七成，這對廠商而言很複雜，設備要更新、技術要修正，歐美廠最後無法做到。「接下來要求到八成，台商就咬牙做到八成，現在已經可以做到93％是羽絨，」陳焜耀指出，技術被逼得一路升級。
但這也是一個快速淘汰的產業。「每隔10年，我們的客戶平均會換掉六成，」陳焜耀表示，他必須觀察全球經濟發展情形、消費需求的改變，來決定下一步的策略。
目前合隆開始接觸精品服飾品牌以及新興市場。父子倆同時是政大企家班前後期學長、學弟，兩代正一起思考，未來10年公司生存利基是什麼，讓台灣羽絨王國的名聲持續傳遞下去。
