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一瓶洗髮精創造出全美第66富豪

專訪JPMS執行長 狄傑里爾
文 / 游常山    
2011-04-29
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一瓶洗髮精創造出全美第66富豪
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全美國唯一不上市的大型美髮產品公司,總裁、創辦人狄傑里爾( John Paul DeJoria),今年4月間,率領全公司所有經營高階幹部,來到台北舉辦第一屆「JPMS亞洲區美髮造型設計師教育訓練大會」。

2010年,全球沙龍專業市場平均只成長4.4%,但JPMS卻大幅成長了12%,幾乎是整體專業市場平均成長率的三倍。主因是JPMS完全掌握了兩項目前已經席捲全球專業沙龍市場的趨勢。第一,開拓出過去被低估的男性造型美髮設計的「藍海市場」。第二,搶先以環保形象打造公司的品牌知名度。

其實JPMS早在23年前的1987年,以公司名義報名第一屆澳洲太陽能賽車大賽,贏得車速競賽的亞軍,當時就是實際使用「生態友善」的原料生產洗髮精。

跨二代、二國攜手創業成功

目前JPMS兩位最高負責人,是一對非常有趣的組合。67歲的CEO狄傑里爾和40歲的首席造型設計師安格斯.密契(Angus Mitchell),雖是創業夥伴,但情同叔侄。因為他們是跨二代、二國(美國、英國)、並結合二個家族,攜手創業成功的罕見案例。

年輕的安格斯,才新婚燕爾,是原籍蘇格蘭的家族第四代美髮設計師,天生有設計的基因。他的父親是1989年因胰臟癌過世的保羅.密契,在離開人間前九年,一次正確的創業投資就是與狄傑里爾在洛杉磯以700美元創立JPMS美髮公司,推出以Paul Mitchell為主品牌的系列產品。

今天,他的父親留給安格斯億萬財富,以及共同創業的好長輩狄傑里爾。但這位才40歲的年輕富翁,仍堅持做造型設計,身兼公司首席造型設計師和美髮學校校長,而且非常有投資眼光,10年前首度拜訪北京,至今在北京買了五棟房子,至少增值五倍。

JPMS創業前二年非常慘澹經營,站穩腳步後,以準確市場定位,只做專業美髮沙龍設計師生意,避開和既有的「美容業巨人」萊雅(L''''''''''''''''Oreal)、寶僑(P&G)等日用品業者在超市、百貨公司等地點的正面競爭,然後搭配110家直營的JPMS美髮學校,牢牢掌控利基客戶;加以內控嚴密、量入為出、用人最精簡等管理方法,使狄傑里爾達到有效能的管理,終究形成善的循環,業務蒸蒸日上。

堅持股票不上市的富豪

31年後的今天,JPMS更是大大成功,而且迄今堅持不上市,這讓狄傑里爾登上美國《Forbes》雜誌「2011年全美400大富豪排行榜」中第66位的巨富;2010年《Forbes》全球億萬富翁大排行,身價40億美元的狄傑里爾則名列世界第212有錢富翁。對一位白手起家、且只投資加州的美髮產品與德州的龍舌蘭酒工廠的創業家而言,是非常不容易的成績。

23年前,創辦肯夢AVEDA、堪稱今天台灣樂活生活代言人的朱平就在夏威夷認識了狄傑里爾,對JPMS的經營模式很欣賞,因此他在創辦肯夢前,已先成立肯邦公司,代理JPMS進入台灣專業美髮沙龍的通路。

今年JPMS大動作來到台灣辦活動,跟所有跨國企業一樣,背後代表的是對亞洲市場的重視。

首席設計師安格斯對亞洲市場很興奮,「我在亞洲,重新定義自己,我是誰?我花不少時間了解亞洲,也開始投資亞洲地產」。他說,做為一名設計師,他必須謙虛學習。過去他比較熟悉日本,現在若認識一位上海的造型師朋友,就努力學習他的優點。

現在,他已經開始注意亞洲的染髮和燙髮的特色,正構思一個適合亞洲市場的「速食染髮」產品,50分鐘可以染好髮,用天然草本的野薑配方,「所以我們可能會在亞洲先開一個野薑美髮沙龍。」

「所以想像一下,我們有機會重新定義亞洲的美髮市場,在亞洲這個火速發展的非常時期,可以實驗我強烈風格的視覺造型設計,」安格斯說。

遠企飯店訓練大會的開幕典禮後,在老朋友朱平陪伴下,67歲的狄傑里爾和40歲的安格斯聯袂接受遠見雜誌獨家專訪,分享獨特的經營哲學,到底如何靠一瓶瓶洗髮精成為世界富豪?同時也分享對亞洲市場的看法。以下是專訪精華:

《遠見》問(以下簡稱問):為什麼光憑美髮產品,就可以如此成功?你是怎麼變成全美國第66有錢的富翁?可否分享你的成功關鍵要素?

狄傑里爾答:我天生喜歡做生意。我7歲就開始做生意,用美金25分批沙拉醬,5角賣出去,賺了一倍;9歲就會賣耶誕卡賺錢,11歲到13歲每天送早報掙錢,所以我對創業從小就不陌生。

為什麼會走到美髮產品這一行?主要是我當時結識的英國美髮設計師保羅.密契想在洛杉磯創業,我說服他一起合夥經營,因為當時我是在另一家有名的美髮公司負責業務及行銷,自信對創業非常有經驗。

我本來為我們合資的公司找來50萬美元的創業金主,因為這樣,我就樂得把房子、身上的現金全部給了當時分居中的前妻(因為她扶養女兒)。當時我以為過了一個週末,我們的John Paul Mitchell Systems公司就有50萬營運資金到位。結果金主爽約。

我記得那是1980年2月初,卡特總統任內,金主說:「現在是創業最爛的時機:美國有50位公民還被伊朗柯梅尼的神學士政權囚禁為人質,通貨膨脹率12.5%,年利率18%,失業率10.5%,總體經濟這麼壞,怎麼賺錢?」

金主縮手 兩人湊700就創業

金主毀約,創業計畫卻是箭在弦上,於是我問合夥人保羅,身上有多少錢?他說350美元,我說我也來湊350美元,就這樣700美元創業。其實我當時連這筆錢都不夠,還打電話跟我媽借。

創業前二個星期,我們兩個人都睡在自己車上,好節省旅館費;白天兩人一家一家美容院去敲門推銷,整個辦公室只有我們兩個人加一台答錄機,答錄機故意錄年輕女孩的聲音,讓人家誤以為我們有專屬總機小姐。

我每天又做業務推廣,又做行政、總務;天天跑倉庫出貨、跑郵局寄貨,還要記帳,直到半年後,我們才有錢雇用第一位員工王莎莉,她一個人當十個人用,我才能出門去辦業務推銷,保羅才能專心經營美髮示範秀。一年半後,我們才有能力聘用第一位專屬業務代表。

我們當時財務很緊,連裝洗髮精的瓶子,都是放帳30天。我當時認識一個瓶蓋商,我打電話給他:「我創業了,我們公司可不可用你工廠的樣品,先用個1萬瓶?」

我等於要求1萬個洗髮精瓶裝容器的新客戶放帳信用。拿到這一萬個容器,一開始只專注三個產品,洗髮精一號3000瓶,洗髮精二號3000瓶,潤髮乳4000瓶,共1萬瓶,我到處在大洛杉磯地區敲美容院大門,拜訪客戶,三個星期後,保羅到洛杉磯來和我會合,我拜訪的美容沙龍夠多了,於是公司開始舉辦免費美髮秀,教大家如何使用我們的產品。

三個月後,保羅因為有知名度,所以應邀到東岸的喬治亞州的首府亞特蘭大市,做巡迴美髮秀。我們搭廉價99美元的機票,亞特蘭大的主辦單位給保羅一個單人房,為了省錢,晚上共擠一間小單人房,那幾天兩人輪流睡沙發和睡床,白天他去作美髮秀,我去推廣業務,我都還記得,這麼拮据借錢的情況下,慘澹經營。

為了挨家挨戶敲開專業美髮設計師的大門,我們到處出差,直到創業滿兩年,我們兩個才覺得:公司算成功,可以繼續走下去。具體指標就是,我們銀行帳戶終於有錢了,不再拖欠「應付帳款」。回想從創業第一天,幾乎每個月都要拖延帳單2到3個星期,直到成立兩周年,才算擺脫窘境。

鎖定設計師為通路和夥伴

問:在經營上,有什麼獨特的經營策略? 狄傑里爾答:堅持專業路線。從一開始我們就分析過,到專業設計髮廊的客人,儘管是終端客戶,但是他們不是決定用哪一個廠牌洗髮精的人,美髮設計師才是,所以我們鎖定設計師做行銷。到今天已經創業31年了,還是採取這個策略。

美髮師是我們最重要的通路和夥伴,所以我們與專業美髮師一起成長,採取的策略就是,「幫助美髮師成為成功的商人」。甚至教他們如何手握我們的產品,如何呈現產品給來設計髮型的顧客,例如美髮產品應該是拿在顧客視線水平角度。

我們也辦理專業的推廣教育。在全美各地,共設立了110所JPMS美髮學校。這些學校平均結業年限是一年,視各大都會的物價水準調整,平均學費是1萬6500美元。我們招募全美國各地學生來上課,給他們最專業的課程,他們自行開車來上課,上課時數有不同的、適合個別美髮師需求的時數模組,可以選擇。

問:其他的管理制度呢?

狄傑里爾答:我喜歡重複說一句話,「Doing more with less.」我們的人事非常精簡。恪遵「用最少的人做最多的事情」原則,例如,跟你剛換名片的茱蒂斯(Veronika Judish),她既是我的特助,也是亞洲區經理,其實她半年前才首度來亞洲開疆闢土,現在也是什麼事都包在身上。

我和安格斯,雖然是老闆,但也還是一個人做5、6個人的事情。安格斯除了管理董事會的行政業務,也是首席髮型設計師,還經常巡迴美國和國外、安排美髮秀,還要管理110家JPMS美髮學校。

密契答:我們另外一個競爭優勢是產品的獨特性。早在1983年就已經抓緊當前非常紅的「回歸生態」的趨勢,開始生產自有品牌的美髮產品的第二年,就在瓶蓋上打上,「本公司產品絕對不用動物試驗。」當時同業都以為我們瘋了,因為違反當時主流的做法。

狄傑里爾答:這中間有一個故事。我和保羅當時為了洗髮精的檢測,拜訪了一個動物實驗室,我們看到他們用一籠又一籠的小猴子做人體試驗,把洗髮精用針筒注射進猴子的頭皮,猴子慘叫,我和保羅看得眼淚都快流下來了。看完實驗後,我們決定從此不做動物實驗,寧可我們兩人自己來做人體試驗,洗髮產品如果噴到自己眼睛我們都受不了,那就是產品還有問題,我們就改配方,直到人體能接受為止。沒有想到,10年後,環保風氣盛行,「不做動物試驗」成為時髦,我們變成領先潮流10年。

買地種野生薑、開發太陽能

密契答:另外一個打破業界慣例的創新就是,自己買地栽植美髮產品的關鍵配方植物:夏威夷野生薑(Awapuhi wild ginger)。這是我們第二次犯眾怒,業界都批評,用量這麼大,怎麼可能讓自己的美髮配方,自給自足?當年我父親在夏威夷買了23英畝的地,我們就種起野生薑。

狄傑里爾答: 買夏威夷那塊地,原先安排是,如果失敗,大不了結束公司,到夏威夷退休。結果公司成功了,這塊地成為環保實驗地,除了種植野薑,還在那裡發展太陽能光電。1987年澳洲第一次舉辦太陽能賽車,我們也送了一台自己在夏威夷農莊用太陽能板拼裝的車去送審。測試結果,我們的太陽能車速度是第二快的,僅次於美國通用汽車那台,不過通用那台冠軍車可是花大錢打造的。

密契答:也就是說,我們的環保態度是說到做到,我們的生活風格就是堅持在環保原則中,而不只是行銷策略而已。

其實我父親是家族第三代從事美髮設計的,我是第四代。以前我在蘇格蘭的祖父告訴我們,如果要賺大錢,做的生意最好隨用隨丟,永遠需要補充的行業,好比衛生紙,生意才會做不完,可是我父親就是認同環保、永續經營。

原諒我這麼說,我爸爸和約翰保羅可以在美髮設計師眾多才華洋溢的同志族群中崛起,憑藉著就是比同業更加努力。你看約翰保羅一天趕五個行程,出國可以一週跑三個國家,我說他比電視廣告「金頂電池」那隻一直打著鼓的兔子(Duracell Bunny),喊著「still going, still going…」永遠有電的形象還厲害。

問:你們在企業形象和企業社會責任方面做得很好,但是可否分析一下,為何你們的營運可以領先同業?

狄傑里爾答:我們有幾個優勢:第一,所有美國做美髮產品的大型業者中,我們是唯一私有、非上市的公司,這讓決策速度很快。

第二,我們一開始就決定不走一般消費者的零售通路。堅持避開和大財團的競爭,讓洗髮精相關產品的工業巨人萊雅、寶鹼公司的產品和我們徹底分流。

全世界美髮師的專業圈子都知道,JPMS的產品是唯一只走髮廊路線的公司,只賣給專業設計師、美髮師,由他們推薦給客人。這樹立了專業門檻,也因此能以小資本穩札穩打。

第三,我們搭配終端的客戶專業教育,全美國JPMS直屬的110所美髮學校,這些學校還不只教美髮知識,更把「生意概念」和「美髮知識」結合,讓美髮師能靠產品賺錢,使我們能牢牢抓住核心通路和客戶。

所以我把成功歸納為兩個策略:第一,產品定位正確。第二,最有效能的管理。

幫助美髮設計師成功經營

密契答:我們的美髮學校家數還在擴充中。歸根結柢,專業美髮師要的不只是最好看的頭髮色澤、最美的髮型,而且是要「幫助專業美髮師成為更好的企業家」。我們公司成立的目的是幫助美髮師成為成功的商人,學校裡「老師」不叫「老師」,而稱呼「學習領導者」(Learning Leader);「學生」不叫「學生」,而稱呼「未來的專家」(Future Professional),我們由內而外,身心一體教育他們,讓他們認同、有能力。

狄傑里爾答:有人質疑我們公司,說JPMS沒有上市,萬一我死了,妻兒誰來繼承?變賣、改變服務宗旨怎麼辦?我要說,我們對這個公司都有永續的承諾,我個人51%股份,已經交付信託,信託合約簽訂期間長達360年,也就是我的曾、曾孫都不能改變我們定的規章。

看亞洲:火紅的熱鬧劇場

問:你們為什麼對亞洲市場有興趣?看到什麼願景?

狄傑里爾答:我們覺得亞洲進入「爆炸性發展中的亞洲」的時刻了,所以這次選在台北舉辦全亞洲第一次美髮教育講師訓練大會。我們有亞洲美髮師需要的教育課程,有適當的產品,所以找亞洲合作已久的經銷商、代理商,請他們協助,讓我們也能上火紅發展中的「亞洲劇場」來參一腳。

我把亞洲的市場熱況形容為「亞洲劇場」。你看眾星雲集:中國、泰國、印尼、越南…好多好大的市場,對專業美髮、設計、造型的需求如此強,我們可以教他們新的觀念、新的事物,也可以為他們培養未來的專業講師、美髮造型師。

我們已看到未來8年內公司爆炸性發展的機會,因為根據市場調查,到2020年全球10大經濟體會有7個在亞洲。

問:亞洲國家有何發展策略?

狄傑里爾答:每一個國家都是一個個的「國家劇場」,要傾聽他們的需求,和本地人溝通,做好市調,然後提供最好的產品和講師。 我們會深入了解在地文化,然後融合我們的文化,推出新產品。例如亞洲人的髮質和西方人不同,就要更改配方,發展適合他們的新產品。

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