在一個人的經濟下，精緻化、個人化的消費觀再度抬頭。產品要創造價值，不能迷信大量標準化製造以壓低成本，削價競爭也不是經營的萬靈丹。
如大前研一在書中的觀察，綜合超市的營業額之所以衰退，是因為原本設定的小家庭戶數減少，如果這些業者能看清這個癥結，就不會嘗試以降價吸引顧客的「自殺行為」。因為想省錢的一個人生活者不會因為東西便宜，就衝動購物。
換言之，大前研一認為，人對價格的判斷都是依「知覺價值」而定，也就是消費者認為該項商品值得多少錢。因此名牌精品不能只追求功能或低價，而要去創造、並維持知覺價值；一但想倚賴功能、折價，那就完了。
那麼，品牌要如何維持知覺價值呢？大前研一認為要如同暢銷書作家丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）在《未來在等待的人才》裡所建議的，對「設計」「故事」「整合」「關懷」「玩樂」「生存意義」六種右腦型知覺給予刺激。
法國的羽絨衣製造商Moncler，是大前研一認為最懂掌握知覺價值的公司。雖然該公司的羽絨衣每件要價高達10萬日圓（新台幣3.65萬元），但卻愈來愈受歡迎，在不到1萬日圓的廉價羽絨衣充斥市面的情況下，價格超過十倍的商品之所以還賣得出去，就是因為消費者對Moncler具有「知覺價值」。
大前研一本身就是Moncler最忠實的支持者，他每年冬天到信州山上玩雪上摩托車時，都是穿著Moncler的羽絨衣，「它不僅讓我能夠在山上-20℃的酷寒中，若無其事地吃午餐，還能穿出時尚、展現酷勁，很可能是因為『法國山岳救難隊專用』這句廣告詞深深打動我，」大前研一自我剖析。
消費心態進化，反映在精品銷量的銳減上
延伸的現象是，大前研一所觀察到的「戒斷精品」，反映在近年高級精品銷量在日本突然下跌。
這幾年來，名品店都冷冷清清，買氣不再，就連輕井澤的名牌暢貨中心和精品集散地的福岡博多Riverain也門可羅雀。
它們為何沒落？大前研一認為是這些高級精品公司開始得意忘形，不再從顧客的立場出發。
若深入分析高級精品的成功歷史，會發現他們一路走來都在盡力取得顧客的信任，如注重材質、做工，打造專屬服務等。卻往往為了降低成本，在闖出名號後，開始交由其他公司代工製造。
大前研一分析，精品一旦走入代工製造模式，不但會從此失去品牌的原有的特色，若又為了擴大銷路而增加商品項，更易因為產品過多，喪失利基。
日本的消費者直到最近幾年才發現許多流行的3萬日圓（約新台幣1.1萬元）名牌，和H&M、ZARA、UNIQLO等3000圓的平價商品，並沒有太大的差別。這反映在2009年國際高級精品在日本市場創下史上最大跌幅，僅占前年的84.1％，甚至還不到1996年1兆8971億日圓的一半。
大前研一認為，這種心理轉變是一種消費上的進化，他建議日本企業要能瞭解現代人的心理變化，不要以為能恢復往日榮景了。
