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先一步進駐二線城市, 穩坐量販一哥

二線城市成功企業〉大潤發
文 / 邱莉燕    
2011-04-12
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先一步進駐二線城市, 穩坐量販一哥
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入冬後的哈爾濱,每一棟建築的塔頂、屋頂和車頂上,無一不是覆蓋著白色的雪花,連柏油路面上也結了一層冰,「凍」感十足。

外頭寒氣入骨,大潤發哈爾濱一店裡卻是熱鬧非凡。兔年農曆春節前夕,超市內的年貨大街,滿滿都是採購年貨的民眾,擠得人山人海。48部收銀機全開,100多位收銀員的雙手以超快動作結帳,後面卻還是排了長長人龍。

大潤發在哈爾濱,光是雞蛋,一天就賣了3噸。

每天晚上10點打烊之後,兩家銀行的收款員及保安,得親自開著運鈔車前來收取現金,清點之後用鐵皮箱裝好,再把錢載回銀行。

由潤泰集團總裁尹衍樑投資的大潤發,已是「大陸超市一哥」,全大陸已有152家店,在冰天雪地的東北,買氣照樣很火熱。

大潤發目前在哈爾濱有2間店,每間每月營業額在2000萬至4000萬人民幣間,超過在當地開有5家店的家樂福,業績相當好。

布局早,從鄉村開始包圍城市

2003年選址哈爾濱,是出自於大潤發獨具慧眼的「從鄉村包圍城市」戰略。

當時大潤發看到,一線城市競爭激烈,需求接近飽和。但是二、三線城市的消費水平,正好達到了以往零售連鎖企業在一線城市的業態需求,因此開始勇敢「下鄉」。

反觀歐美對手沃爾瑪、家樂福等,要等到2008年起才開始注重。

事實上,目前超市在二、三線城市的銷售增幅,已經普遍大於一線城市。

根據《中國零售業監測與分析報告2009》調查,大陸幾乎完全不受全球金融海嘯影響,2008年7月份以來,有15家零售業百強企業的銷售增幅超過30%,其中8家的總部位於二、三線城市。

顧客第一,服務體貼入微

除了布局早,大潤發突圍而出的關鍵點,更在於堅信零售業的管理,就是深入各層面的細節管理。

首先是顧客第一,服務必須體貼入微。

每天早上7:30準時開張,全大陸的大潤發,只有哈爾濱的店開得這麼早。

當地大潤發的主管說,開得這麼早,是向傳統市場看齊。在競爭異常激烈的哈爾濱,傳統市場也被大潤發視為競爭者。

儘管很多東北大爺大媽,搭著定時定點停靠的接駁車,來到大潤發,不購物,賴在店裡坐上一整天「吹暖氣」,大潤發卻貼心為他們準備座椅。另外還有兒童遊樂場、免費飲水機及紙杯,讓每個人都能在大潤發感到舒適。

賣場甚至另闢有「未購物出口」,方便不買東西的顧客快速出關。清潔人員推著電動拖地車,「永不落幕」似地拖著地,幾乎是每一位顧客進門之後,就拖一次地,以免戶外的髒雪弄污地面,影響客人購物的心情。

價格能挑動超市消費者最敏感的神經,因此,大潤發在賣場裡,擺設了價格查詢機,只要把商品放在機器下方的查詢窗口,螢幕就會馬上出現大大的價格數字,這點似乎比許多台灣賣場還先進。

掌握消費心理學,管理有獨到做法

其次,這裡商品的陳列方式,也相當能激起消費的欲望。

譬如碗盤區,每一個盤子有一個特製的展示盤架上,盤子可以豎放,盤面朝向消費者,一一在牆上排得整整齊齊,花色一目了然,就像在牆上多貼了一層壁紙,不僅美觀,也方便消費者選購喜愛的圖案,不必一個個盤子拿起又放下。

再像生鮮區的擺設,也細緻地蘊藏了消費心理學的玄機。

凡是業績突出的超市,共同的特點都是生鮮經營突出。生鮮不僅是聚客商品,也是獲利商品,大潤發自然也將生鮮經營,列為超市商品的核心。

在水產區,一條條活魚在選購水箱裡游來游去,周圍打的是藍色的燈光,很有海洋的感覺。自製麵點熟食區,大串大串的麻花炸得金黃,上頭打的是黃色的燈光,襯托食物看起來更加美味。

賣場管理,也有獨到做法。

大潤發哈爾濱一店,是占地3萬平方公尺的2層樓,員工有1000多人,光是保安人員,就雇用了50位,目的是保障賣場的絕對秩序。

另外,每個專區有2、3位導購現場即時服務,一方面應付如波浪般湧入的客人,一方面防範不當行為。即使在哈爾濱這種二線城市,依舊曾經發生過客人光著膀子,一進來賣場就左右開弓吐痰的怪象;還有水喝了一半再放回貨架的;更有人穿著舊鞋來,偷偷換穿新鞋走出去。

如果導購多一點,就能減少諸如此類令人哭笑不得的情況。

設查價小組,源頭採購低進低出

價格競爭,目前仍然是量販店之間競爭的主要手段。大潤發講求薄利多銷,隨著銷售情況及存貨時間長短,價格會迅速調整,有些商品甚至一天就變更幾次價格。

這項工作就交給特設的「查價小組」,這6、7個人每天必做的事,是選出1000種顧客常購品項,到方圓5公里內競爭者的店裡,進行價格調查,隨時掌握對手的商品最低價,然後迅速調整店內商品的價格。

再者,「源頭採購,低進低出」,也是大潤發另一個勝出的關鍵。除了採取總部統一採購,也在大陸各地進行「農超對接」。

以東北為例,這裡是盛產糧食的「北大倉」,大潤發跟當地農民契作的玉米田,高達1000多畝。這樣做的好處有「三定」:產量穩定、品質穩定、價格穩定。

其他的冬季蔬菜,則是集中在山東壽縣生產,再運到青島上船,經由海運到大連,再運送到哈爾濱。走海運,可以減少一部分運輸成本,路程也比較短。

一個有趣的現象是,東北冬季嚴寒,礦泉水放在零下28℃的冷空氣中,15分鐘就結成冰塊,可樂放在戶外,5分鐘就會爆炸。

因此,大潤發在運送飲料的卡車上,蓋起厚厚的棉被,卸貨的動作也要在5分鐘之內完成,並且把飲料存放在保溫倉庫中。

大潤發也相當重視打好「人際關係」。它的邏輯是:把同事當兄弟姐妹,把顧客當成老闆,把廠商當成合作伙伴,把官員和記者當成朋友。

舉個例子。大陸零售業者每逢節假日,習慣把貨款拖延至節後再結算,大潤發卻反其道而行之,提前一週付款。

把供應商當伙伴的思惟,使得大潤發的貨架從來不會出現缺貨。

又如,政府關係也很重要,必須經營。一位不願具名的大潤發高階主管說:「大都市裡的大超市很多,不差你這一家,但是二、三線城市不一樣,大超市不多,政府支持,做很多事才不會熱臉貼冷屁股。」

哈爾濱的模式,是大潤發在全大陸152家賣場的縮影,深入方方面面,確確實實執行細節,使得大潤發就像是擁有十八般武藝的武林高手,打遍天下無敵。

2011年04月

中國十二五關鍵報告

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