入冬後的哈爾濱，每一棟建築的塔頂、屋頂和車頂上，無一不是覆蓋著白色的雪花，連柏油路面上也結了一層冰，「凍」感十足。
外頭寒氣入骨，大潤發哈爾濱一店裡卻是熱鬧非凡。兔年農曆春節前夕，超市內的年貨大街，滿滿都是採購年貨的民眾，擠得人山人海。48部收銀機全開，100多位收銀員的雙手以超快動作結帳，後面卻還是排了長長人龍。
大潤發在哈爾濱，光是雞蛋，一天就賣了3噸。
每天晚上10點打烊之後，兩家銀行的收款員及保安，得親自開著運鈔車前來收取現金，清點之後用鐵皮箱裝好，再把錢載回銀行。
由潤泰集團總裁尹衍樑投資的大潤發，已是「大陸超市一哥」，全大陸已有152家店，在冰天雪地的東北，買氣照樣很火熱。
大潤發目前在哈爾濱有2間店，每間每月營業額在2000萬至4000萬人民幣間，超過在當地開有5家店的家樂福，業績相當好。
布局早，從鄉村開始包圍城市
2003年選址哈爾濱，是出自於大潤發獨具慧眼的「從鄉村包圍城市」戰略。
當時大潤發看到，一線城市競爭激烈，需求接近飽和。但是二、三線城市的消費水平，正好達到了以往零售連鎖企業在一線城市的業態需求，因此開始勇敢「下鄉」。
反觀歐美對手沃爾瑪、家樂福等，要等到2008年起才開始注重。
事實上，目前超市在二、三線城市的銷售增幅，已經普遍大於一線城市。
根據《中國零售業監測與分析報告2009》調查，大陸幾乎完全不受全球金融海嘯影響，2008年7月份以來，有15家零售業百強企業的銷售增幅超過30％，其中8家的總部位於二、三線城市。
顧客第一，服務體貼入微
除了布局早，大潤發突圍而出的關鍵點，更在於堅信零售業的管理，就是深入各層面的細節管理。
首先是顧客第一，服務必須體貼入微。
每天早上7：30準時開張，全大陸的大潤發，只有哈爾濱的店開得這麼早。
當地大潤發的主管說，開得這麼早，是向傳統市場看齊。在競爭異常激烈的哈爾濱，傳統市場也被大潤發視為競爭者。
儘管很多東北大爺大媽，搭著定時定點停靠的接駁車，來到大潤發，不購物，賴在店裡坐上一整天「吹暖氣」，大潤發卻貼心為他們準備座椅。另外還有兒童遊樂場、免費飲水機及紙杯，讓每個人都能在大潤發感到舒適。
賣場甚至另闢有「未購物出口」，方便不買東西的顧客快速出關。清潔人員推著電動拖地車，「永不落幕」似地拖著地，幾乎是每一位顧客進門之後，就拖一次地，以免戶外的髒雪弄污地面，影響客人購物的心情。
價格能挑動超市消費者最敏感的神經，因此，大潤發在賣場裡，擺設了價格查詢機，只要把商品放在機器下方的查詢窗口，螢幕就會馬上出現大大的價格數字，這點似乎比許多台灣賣場還先進。
掌握消費心理學，管理有獨到做法
其次，這裡商品的陳列方式，也相當能激起消費的欲望。
譬如碗盤區，每一個盤子有一個特製的展示盤架上，盤子可以豎放，盤面朝向消費者，一一在牆上排得整整齊齊，花色一目了然，就像在牆上多貼了一層壁紙，不僅美觀，也方便消費者選購喜愛的圖案，不必一個個盤子拿起又放下。
再像生鮮區的擺設，也細緻地蘊藏了消費心理學的玄機。
凡是業績突出的超市，共同的特點都是生鮮經營突出。生鮮不僅是聚客商品，也是獲利商品，大潤發自然也將生鮮經營，列為超市商品的核心。
在水產區，一條條活魚在選購水箱裡游來游去，周圍打的是藍色的燈光，很有海洋的感覺。自製麵點熟食區，大串大串的麻花炸得金黃，上頭打的是黃色的燈光，襯托食物看起來更加美味。
賣場管理，也有獨到做法。
大潤發哈爾濱一店，是占地3萬平方公尺的2層樓，員工有1000多人，光是保安人員，就雇用了50位，目的是保障賣場的絕對秩序。
另外，每個專區有2、3位導購現場即時服務，一方面應付如波浪般湧入的客人，一方面防範不當行為。即使在哈爾濱這種二線城市，依舊曾經發生過客人光著膀子，一進來賣場就左右開弓吐痰的怪象；還有水喝了一半再放回貨架的；更有人穿著舊鞋來，偷偷換穿新鞋走出去。
如果導購多一點，就能減少諸如此類令人哭笑不得的情況。
設查價小組，源頭採購低進低出
價格競爭，目前仍然是量販店之間競爭的主要手段。大潤發講求薄利多銷，隨著銷售情況及存貨時間長短，價格會迅速調整，有些商品甚至一天就變更幾次價格。
這項工作就交給特設的「查價小組」，這6、7個人每天必做的事，是選出1000種顧客常購品項，到方圓5公里內競爭者的店裡，進行價格調查，隨時掌握對手的商品最低價，然後迅速調整店內商品的價格。
再者，「源頭採購，低進低出」，也是大潤發另一個勝出的關鍵。除了採取總部統一採購，也在大陸各地進行「農超對接」。
以東北為例，這裡是盛產糧食的「北大倉」，大潤發跟當地農民契作的玉米田，高達1000多畝。這樣做的好處有「三定」：產量穩定、品質穩定、價格穩定。
其他的冬季蔬菜，則是集中在山東壽縣生產，再運到青島上船，經由海運到大連，再運送到哈爾濱。走海運，可以減少一部分運輸成本，路程也比較短。
一個有趣的現象是，東北冬季嚴寒，礦泉水放在零下28℃的冷空氣中，15分鐘就結成冰塊，可樂放在戶外，5分鐘就會爆炸。
因此，大潤發在運送飲料的卡車上，蓋起厚厚的棉被，卸貨的動作也要在5分鐘之內完成，並且把飲料存放在保溫倉庫中。
大潤發也相當重視打好「人際關係」。它的邏輯是：把同事當兄弟姐妹，把顧客當成老闆，把廠商當成合作伙伴，把官員和記者當成朋友。
舉個例子。大陸零售業者每逢節假日，習慣把貨款拖延至節後再結算，大潤發卻反其道而行之，提前一週付款。
把供應商當伙伴的思惟，使得大潤發的貨架從來不會出現缺貨。
又如，政府關係也很重要，必須經營。一位不願具名的大潤發高階主管說：「大都市裡的大超市很多，不差你這一家，但是二、三線城市不一樣，大超市不多，政府支持，做很多事才不會熱臉貼冷屁股。」
哈爾濱的模式，是大潤發在全大陸152家賣場的縮影，深入方方面面，確確實實執行細節，使得大潤發就像是擁有十八般武藝的武林高手，打遍天下無敵。
