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做金控時代的獨立券商

獨家專訪 群益證券董事長 陳田文
文 / 彭杏珠    
2010-09-20
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做金控時代的獨立券商
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立秋後的台北,天氣仍然炙熱難耐,購併消息曝光後,他接受《遠見》的獨家專訪。平常低調的他對於坊間如同8點檔連續劇「王子與駙馬經營權之爭」的報導,選擇一笑置之。

雖然被八卦新聞所包圍,卻不影響經營好事業的決心。最近因為公益活動而曬得一身黑的他顯得更有活力。一如往常,6點多就進辦公室,先閱讀國內外各種財金數據與訊息,展開一天為時不下14小時的工作行程。

「從創辦群益證券的第一天起,老闆始終保持熱情與拚勁衝刺事業,」一位待了10多年的老臣說,在群益做事,隨時要處於備戰狀態,老闆以身作則,甚至會為了一個研究員的觀點,親自打電話跟他討論,員工能不跟著一起打拚嗎?

只是,多年來保持沉潛的陳田文讓許多人忽略了他是台灣五大家族——高雄陳家掌門人陳啟清最小的兒子、第二代接班人陳田錨的弟弟,也是宏泰集團創辦人林堉璘的女婿。

擁有南加州大學企管碩士學位的他,年紀輕輕就歷練過美商大通銀行業務部經理、美林證券大中華地區資本市場副總裁及台北公司代表人等職務。1988年,行情如日中天,陳田文卻選擇創辦群益證券,離開優渥的外商企業。與顯赫的家族光環相比,他刻意保持低調,想憑藉專業闖出一番名號。

當時,被金融業譽為具有國際觀、專業背景的陳田文,29歲的初生之犢就屢屢挑戰常規。有別於證券公司設置在馬路邊的做法,將總部選在台北忠孝東路上15層的辦公大樓,並且聘雇10多位研究員從事產業分析,撰寫投資報告。

原來,待過外商公司的他已看到法人客戶的潛在市場,堅持品質、不亂殺價,此舉不僅吸引法人客戶與中實戶,連散戶也跟進了,因為1988年9月台股崩跌後,投資者開始認知股市需要花時間研究,不再是「隨便買隨便賺」。

群益三階段布局事業版圖

創業的第二年,群益資本額就從3億增資到16億,變成綜合券商。22年的創業歷程中,可以區分為三大階段,每個階段都出現重要的里程碑。

1.率先引進QFII,走國際化

1991年,群益率先引進外國機構投資者機制(QFII,Qualified Foreign Institutional Investors),提供英文研究報告給外資法人,「歐美對東南亞新興市場非常有興趣,也想投資,卻苦無研究報告可看,」陳田文加以說明,台灣不是沒有法人市場,而是沒有對應的服務項目。

當時,台灣電子業正在起飛,他分析業者一定有國際資金需求,1993年帶頭開發了瑞士的資本市場,幫太平洋建設等企業發行瑞士法郎可轉換公司債(ECB)。事後證明,他的眼光精準。

就在多數券商仍停留在台灣市場打混戰時,群益已區隔出差異化、走出台灣。1994年率先於香港設立子公司,往後兩年,倫敦、印尼子公司都陸續開張。

初期全球化業績不俗,沒想到打擊卻接踵而至。1995年後,台灣證券市場大幅度開放,外資搶進,讓唯一擁有國外部研究員的群益成為被高薪挖角的對象、人才大量流失。台灣企業也漸漸選擇外國大型券商發行ECB,造成群益海外業務逐漸式微。

陳田文感慨萬千,雖然預先看到市場又有何用,台灣開放速度太快了,以致券商腳步還未站穩,就要與外國大型企業對打。對外人寬鬆、自家人管理卻太嚴格,政策無法與產業走向一致,讓原本可以國際化的機會,變成只能本土化,ECB市場拱手讓人。

2.受挫金融風暴,轉攻國內

緊接著,1997年的亞洲金融風暴更打亂了群益的國際夢,倫敦、印尼據點被迫關閉,也上了寶貴的一課——各國政府都對證券業採保護主義,不是台灣券商可以輕易攻克的。

原本想讓國內外市場成為獲利的雙引擎,卻在政策與大環境不可違抗的因素下,得重新布局。群益轉而精耕國內市場,除經紀業務外,積極開拓債券與承銷業務。2000年時,發行150億台積電第四次無擔保公司債,創下單一民營公司債發行最大金額的紀錄,群益逐漸闖出名號。

多年來,群益的承銷業務更是業界數一數二,如2003年主辦當時資本額最大77億元的台塑石化上市案。現在承銷部隊已達100多人,為業界最龐大,幾乎每年都拿下最多的海內外上市、上櫃承銷案。如今年1至7月海外來台第一上市的68家申報家數中,群益就占了16家。

「從去年起,承銷業務已多到做不完,美國、新加坡、日本、台商客戶都在排隊,」群益國際資本市場處副總裁楊世南指出,承銷案需要有解決問題能力的專業團隊,不似經紀業務容易操作。

3.卡位上海,前進大中國

但是,台灣的市場規模實在不足以餵養數十家的券商。

儘管台灣券商國際化困難重重,卻又不能不走出去,而唯一的選項,就只剩下中國。

1997年,群益又拔得頭籌,在上海陸家嘴設立代表處。做好長期抗戰準備的陳田文以買代租,購置一層辦公室,這個決心也為公司帶來可觀的房地產增值效益。

群益上海代表處一等就是13個年頭,兩岸終於在今年6月底簽署ECFA,「遺憾的是,證券業卻連門都還沒有打開,具體的法令規章都沒有訂定,」陳田文指出,這已是最後一班列車,情勢愈來愈不利,就算大跑步追,都不知道何時能趕上,台灣券商又非要搭上不可,否則不再有機會。

其實,從群益三大階段的布局,都清楚可見其專業眼光,難怪,相關的金融商品,群益無一不參與。親近的朋友說,他什麼金融商品都懂、都做過,滿腦子的想法,聊著聊著又會有前瞻創意出現。

陳田文甚至還建議過經建會,可以將台灣打造成亞太地區企業登記的免稅天堂,讓台灣金融業升級,厚實競爭力。

八年外商歷練,重數字和風險

不過,在他天馬行空的發想底下,卻是嚴謹的風險評估。「他是創新與保守性格並存的創業家,」一位資深員工說,目標絕對不會建構在虛擬之上,而且每天緊盯業績、EPS。

原來,在大通銀行、美林證券八年的歷練,除業務、分析能力外,他已養成徵信的風險管理習慣。

當外界質疑群益1997年就到上海設代表處過於躁進時,其實,1987年陳田文在美林證券時,就已參與上海證券交易所的重建工作,對中國有深入研究。當時待過紐約華爾街、香港金融圈的他已預判到現在上海的國際金融地位,才會率先布局。

如同阿拉善生態協會(SEE)今年補助台灣珊瑚礁復育工作一樣,同時也是台灣分部會長的陳田文指出,如果預知海水溫度只要上升一度,珊瑚礁就會全面死亡,是不是這樣就要放棄不做了?經營企業也是一樣,先不管結果,對的就要去作,說不定結局是甜美的。

「看似無形的口碑,將來會是群益打下中國市場最大的優勢,」一位券商表示,眼光短淺的人不會花13年時間布局等待,群益香港不僅是中國大型H股承銷案件中唯一的台灣券商,現在已是大陸高知名度的台灣第一品牌,當地金融圈、政府機構幾乎無人不曉。

不管是投資或是商品開發,處處可見其保守性格。其實,在金融海嘯襲擊前,陳田文已察覺到全球經濟的連動性以及複雜度,要求同仁將為期三年經濟走勢的評估報告,縮短為六個月,期使風險降至最低,確保企業經營與客戶資產。

務實企業文化,凡事打團體戰

務實、不作秀的人格特質也反應到企業文化上。在群益只有團體戰沒有個人明星秀,群益證券管理部副總裁張麗芬說,每個人的職掌都很清楚、分工合作,而且升遷管道暢通。

已經成立四年的「群益金融大學」正是群益藉此培訓中高階主管的搖籃,目前已有86人畢業,其中有54人晉升,還有10人被拔擢為管理職。

儘管人才向心力強、流動率低、業績穩健,但群益還是得面對金控時代的挑戰。除2000年完成與世欣、海山、高盛證券的四合一案外,群益再也沒有購併的動作。一位員工不諱言,反而同業常常拿「不是金控公司、規模不夠大」來打擊群益。

就在金控公司紛紛以購併為手段的大肆強奪版圖下,走「獨立券商」路線的群益便經常成為市場謠傳為「被金控收併」的對象。

即便近期群益已決定購併金鼎以壯大市場規模,但證券圈相關的耳語還是沒停過。其實,金控、非金控,青菜蘿蔔各有所好。陳田文很清楚客戶百百種,凡事沒有絕對好與壞,試問過去不斷購併的企業今天身在何處?與金控合併絕不是唯一選項,市場隨時都有變化,重要的是,幫企業做正確的判斷與有利的決策。

去年,群益仍按照計畫,轉投資越南南方證券,進一步完成兩岸三地與東南亞市場的區域布局架構。 陳田文認為,只要將企業帶領到對的方向,自然會順著軌道,抵達目的地,至於外界的毀譽則就由他去吧!

本文出自 2010 / 09 月號

第291期遠見雜誌

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