睽違台灣約兩年的競爭力大師麥可．波特（Michael E.Porter）將於4月訪台，並以「全球經濟變局：美、中、台的機會與挑戰」為題進行公開演講。
本活動由三三會和中國信託主辦，《遠見》雜誌則是主要的協辦媒體。麥可．波特來訪是三三會十周年慶的焦點。三三會是台灣大型企業負責人組成的聯誼性組織，企業入會門檻從營收200億起跳。
波特的公開演講於4月8日在國父紀念館舉行。演講後，將與遠東企業集團董事長徐旭東、統一企業集團總裁林蒼生及中國信託商業銀行董事長麥克．迪諾瑪（Mike B.DeNoma）舉行高峰座談，座談會由遠見．天下文化事業群創辦人高希均教授主持。
波特上次訪台是在2007年，於台積電20周年慶特別活動上進行演講，主題是波特關心多年的醫療業競爭力。除了競爭力研究、醫療健保外，波特近年來的主要工作包括在哈佛大學主持「新執行長工作室」計畫，給新上任的大企業執行長各種諮詢，並已寫成〈新執行長的七大驚奇〉（Seven Surprises for New CEOs）。
七大驚奇包括：執行長不該自己經營公司、下命令是非常昂貴的、很難弄清楚現況、你的一舉一動不斷在發出訊息、你其實不是老闆、讓股東開心不是你的目標、你也只是個凡人等七項結論。
《遠見》特地在波特訪台前進行越洋獨家專訪，針對金融海嘯後企業的經營管理之道等問題請教。以下是波特教授抵台前接受專訪的精采內容：
企業回應危機快，已見成效
《遠見》問（以下簡稱問）：金融海嘯之後，世界經濟局面改變，你對競爭力的看法是否有改變？企業又該如何面對後危機時代？
波特答（以下簡稱答）：金融海嘯的產生和企業經營面沒有太大關係，主要是金融面引發的問題。癥結在於信用太浮濫、民眾過度消費、需求過度，金融界提供太多風險性太高、不安全的商品。但是金融產生的危機卻對企業經營產生巨大影響，全球需求大減，企業只能減少生產，取得信用融資也變得很困難。
我的觀察，過去這段時間，西方企業為回應新環境採取的大動作可說史上少見，我從未看過這樣的激烈措施，包括劇烈的減少支出、大幅度地裁員。最近財報顯示，企業激烈做法已帶來效果，營收已有大幅改善，獲利能力也增強。企業回應危機又快速，又有效率，讓我很驚訝。
這次危機讓企業學到的第一件事是必須更謹慎經營。有很多企業過去並不具備因應風險的能力，因此今後財務操作上應該趨向更保守，保留足夠的現金。
企業學到的第二件事，是必須更在意永續經營，營運上講求紀律，平常就應該找到很多方法降低成本、把企業經營得更好。
企業學到的第三件事，是更懂得策略的意義，更能聚焦於有機會成功的領域、及核心能力得以展現的地方。
不過這次的金融泡沫跟過去發生的大泡沫沒什麼兩樣。金融海嘯並沒有改變競爭的遊戲規則，國家及企業競爭的基本型態也未改變，只是讓挑戰更大、競爭更激烈，甚至更加凸顯競爭力基本原則的重要性。
執行長功能：創造環境 定策略
問：你最近寫了一篇〈新執行長面臨的七大驚奇〉，可否加以解釋？近來各企業執行長們若是向你諮詢，他們主要問哪些問題？
答：我在哈佛大學領導「新執行長工作室」計畫，協助新上任的大型企業執行長瞭解執行長這個職務與經理人本質上的差異、會面臨哪些挑戰。這篇文章歸納了工作室運作幾年下來的重要結論。
我們發現很多執行長以為，他們過去都管理過事業，現在只是經營一個更大的事業體。但我們試圖讓他們瞭解，擔任執行長並非要實際上執行營運管理，大型企業太複雜、執行長無法做所有的決定。
執行長的功能在於創造一個好的環境、制度、新的願景，讓下面的經理人做好營運管理。基本上執行長的基本角色是間接的，不是自己來經營一個企業，這是不可能的。執行長的功能在於創造一個環境，決定策略方向，讓別人順著這個方向走。
我們同時指出，執行長必須處理非常大量的對外關係，擔負起更多對外的責任。高階經理人主要擔負的是對內的責任，把公司管好最重要；但執行長必須處理企業與股市、與政府、與金融機構、與合作夥伴社群的關係，花費時間之多，經常讓不少執行長相當驚訝。
問：金融海嘯後，你通常會給大型企業新執行長哪些建議？
答：其實領導的基本原則，不管是大企業或小企業都很類似。只是對大企業而言更複雜、更困難，大型企業執行長的挑戰很大。哈佛大學聚焦於大型企業，也是因他們的挑戰最複雜，企業規模相當巨大，很多來參加哈佛課程的執行長，員工動輒2萬、3萬、4萬人，他們無法認識每個員工。
我無法給他們簡單的答案，但我會給建議，主要建議一，你的角色不是做決定，而是要創造一個好的環境，讓別人做正確的決定。
第二，執行長很重要的工具是策略，他必須清楚企業該怎麼做，才能具備獨特競爭力，想出具體策略，讓員工瞭解，使每個人朝同一個方向前進。
第三個建議是關於領導人如何運用自己的時間。做為執行長，最稀有的資源是時間，有大量的人力、資源和權力，但時間卻很有限。哪些事情該參與，哪些場合該出現，哪些該讓別人去做，必須非常小心分配自己的時間。
企業風險，來自確保競爭地位
問：全球金融危機後，「風險」已經變成管理實務非常熱門的議題，企業應該如何「危機管理」？
答：「風險」包含好幾層意義。就財務管理的定義來說，「風險」意味著對市場「善變」（volatility）的治理和監督（administration and surveillance）。在財務管理領域，降低「風險」規劃也包括了「投資組合」（portfolio）和「避險」（hedge for a risk）。
我想，對一個企業而言，「風險」當然也可以發生在很多不同地方。公司總是會遇到市場的、科技的、投資地點相關的、甚至是投資的國家的風險，影響到他們的成本和營收。
但是，我認為對公司最好的管控風險的策略，應該是從一個企業的競爭地位來探討「避險」策略。也就是定位該公司的「競爭地位」時候，應該先檢視一個企業的「價值主張」（value propositions），思考如何將「風險」的規避納入這些「價值主張」。
某種程度，從企業觀點來看，企圖用「財務工程技術」（financial technique）來「避險」，其實彰顯了我想說的一個更大的觀點：企業生存的風險，固然來自當地市場競爭要素，但是更大的風險來自「競爭地位」的緊張。我主張企業要更專精、花更多管理資源在「競爭地位」的確保，而應該少花時間在金融衍生商品研究上。
我認為，所有企業企圖藉著「財務工程技術」來避險，包括買很多金融商品來避險等，其實也是這波「全球金融危機」的起因之一。
過去，華爾街的金融服務業者，非常積極要推銷財務避險商品或是財務管理工具，設計了很多產品，現在看來是錯的。這些金融商品有很多混淆和誤解，老實說，很多「避險」工具都是很糟的。
問：所以「回歸根本」，才是對的？
答：是的，基本上，如果你是一家體質健全的公司，有很強的競爭地位，就是降低風險最好的方法。因為不論發生什麼大災難，你都會比任何競爭者都好。當然，你要注意公司「資本結構」，如果資本結構的槓桿過高（借錢太多），不只增加風險，也會影響到獲利。
大約公元2000年時候，我因為是一些公司的董事，就碰到很多財務長，他們都說，可以多借點錢，用現金來投資股市、操作財務槓桿。我聽了認為這樣的心態可議，簡直是「有毒」的。
日本企業進步，政府卻停滯
問：日本近年來遇到很多挑戰，你曾經出版過《波特看日本競爭力》專書，現在你對日本的發展模式是否有修正的觀點？
答：大概公元2000年，我和日本一橋大學竹內弘高教授等兩位學者，合作撰寫了《波特看日本競爭力》專書。這之後，我每年都盡量去一趟日本。
不過，很不幸地，在小泉純一郎首相下台後，我發現日本又回到昔日的舊軌道，這個國家沒有掌握到他們真正的重要議題。他們對「健保改革」沒有計畫，對「經濟發展和成長」和其他政策，都看不出有規劃，他們對這些大政策都沒有「策略性的願景」（Strategic Visions）。
他們非常封閉，不只對外國人如此，對新的改革構想也非常封閉，對國家發展也很封閉，所以，我這樣說：我愛日本，我也認識很多日本企業界領袖，我有很多日本學生，我很尊敬他們，但是我還是要說，目前日本的情況、尤其是政府運作的方式和環境，就競爭力層面而言簡直是「糟透了」（disaster）。
我在《波特看日本競爭力》專書曾經向日本自薦過幾個策略，現在看起來，是日本企業界比較能採納我的建議，它們變得比較「聚焦」「利潤導向」，而不是像過去那樣以「成長優先」，但是企業界是進步了，政府幾乎沒有進步。
問：豐田「精實」（Lean and Mean）「及時生產」（Just in Time）模式過去是全世界學習的榜樣，你怎麼看這次的豐田危機？
答：最近豐田召回950萬輛汽車的風波，對整個日本品牌造成很大負面影響。因為長久以來，豐田幾乎是「企業的典範」，現在被傷害了。我認為「豐田事件」對日本品牌的負面印象會持續一段期間，但是我不認為會對日本商品造成很嚴重的傷害。
很讓人意外的是，最近一次在美國舉行的民調，結果顯示，很多美國人還是很尊敬豐田，欣賞他們的汽車。過去豐田累積了世界消費者很大的善意，我也認為豐田是一家了不起的企業，所以希望未來，他們能找到正確的改善之道。這次只是一次不好的回憶。
CSR創造企業的正面影響力
問：《遠見》雜誌對「企業社會責任」（CSR）議題非常關注，也每年進行企業社會責任大調查。你認為在金融風暴後，「企業社會責任」是不是變得更重要了？
答：我相信CSR不只攸關企業的聲譽和形象，而且根本地創造了一個公司的影響力。
CSR的「正面影響力」是我要強調的，而不是什麼「企業行銷」「企業公關」。CSR實際上就是要「產生改變」（make a difference），凡是對企業所處的社區重要的議題、企業可以發揮正面影響力的公益活動，都是CSR。
我們對CSR的看法，也和我們對企業其他競爭領域的看法一樣，就是要有策略，一個公司不應該企圖解決所有問題，或是捐錢給所有組織，而是專注在「獨特的價值」，解決特定的社會議題。
而且領導人不只是兼顧雙方的思考策略，也必須往這樣的方向去拼戰，實現兩全其美的企業策略。這將是未來成功企業的運作常態。
問：台灣很多人期待你4月8日來台灣的專題演講，來台前的心情如何？
答：對我，去台灣總是很興奮，因為我在很小的時候，父親在台灣工作，我住過天母兩年。我想到台灣，就想到昔日溫暖的情誼，所以我很期望見到台灣的朋友，也希望見到遠見．天下文化事業群的朋友們。（整理∕游常山、彭漣漪）
