2009年9月熱鬧慶賀40周年生日的全球快遞與物流品牌「德國郵政DHL」，同時也是遭逢金融風暴影響最劇烈的一年。
「面臨營收下滑的挑戰，把顧客放在第1順位，才是解藥！」DHL集團執行長法蘭克．艾波爾（Frank Appel）說，連續七年拿到國際快遞理想品牌第1名的DHL，選擇以「服務」在危機中站穩腳步。
這家全球運籌服務與物流公司，隸屬於德國郵政集團（Deutsche Post DHL），2008年整個集團營收規模超過544.7億歐元，比2007年微幅成長了0.8％，然而，獲利卻大幅衰退。
而2009年第三季和前年同期比較，整個集團營收也下跌近18.6％。
2009年時，DHL和大部分企業一樣，都受到金融危機的重創，但逆勢扎根的企圖心不減。除了更貼心的服務，DHL也持續加深亞太新興市場的布局。
22億美元布局亞太市場
DHL在1973年即率先進駐台灣，是目前唯一在台灣投資運務設施，並持續加碼的國際物流業者。
DHL與遠雄集團合作，在遠雄自由貿易港區擴建國際機場運務中心，去年4月開幕營運時，遠雄董事長趙藤雄還說，是以「抬轎子」的誠意、斥資5億多打造專屬廠房，才留下原本要撤資台灣的DHL。2009年10月，DHL在五股工業區斥資3500萬元的「台灣零組件物流服務中心」也正式啟動。
看好大三通商機，是DHL持續加碼台灣的主要動能。
「三通政策會促進兩岸商業活動，國際快遞和各種運輸需求量也必定更多、更頻繁！」DHL Express大中華區域總裁、德國郵政DHL執行副總許克威說，遠雄港的DHL運務中心，提供最晚截止收件、最早遞件的服務，也是全台唯一開放24小時收件的運務中心。
到底效率有多快？許克威舉例，晚上7點在台北收取客戶的貨件，透過香港中亞轉運中心，隔天上午上海收件人就能收到了。
目前DHL近七成營收都來自海外，其中以亞太區最關鍵，近年亞太區都有兩位數的成長。而北亞地區更是DHL爭食亞洲大餅的一級戰區。2007年底，DHL即在上海浦東國際機場投資興建「DHL快遞北亞樞紐」，這個預計在今年完工的大型轉運中心，將大幅增進中國與北亞的物流輸送效率，此項投資金額高達1.75億美元，是DHL在大中華地區的最大筆投資。總計DHL在亞太地區的投資已超過22億美元。
去年底也在新加坡設立「石油與能源卓越中心」，聘請超過200位專家，為客戶提供完整的供應鏈能源整合方案。
目前DHL已在亞太區架設綿密交通網，例如去年底在香港與印尼泗水間開拓直航服務，成為全球第一個開拓此線的國際快遞業者。
DMAIC流程，提升服務效能
在亞太區中，又以中國的快遞與物流市場成長最快速。據統計，1998年～2007年，大陸光是陸運，就成長66％，預計在2013年還會成長至360億美元，漲幅驚人。
DHL已在中國部署了五個區域轉運中心、15個次級區域中心，物流網共涵蓋400個城市，處於業界領先地位。
然而，中國快遞物流市場競爭者眾，除了國際業者紛紛進駐，許多占有地利之便的國內業者，也刻意壓低價格爭取競爭優勢，或與國際業者合作。
為了競爭，服務一定得做好。DHL有一套獨步全球物流業者的服務心法。
2006年，DHL首先在八個地區推動「客戶首選」（First Choice）的方案，去年則在全球超過220個國家全面推動。
DHL集團執行長艾波爾說，客戶首選方案構想來自六個標準差原則（6 sigma），想要提供顧客導向、流程最佳化的服務，給員工更多方法、工具，為客戶解決問題。
他指出，最瞭解客戶需求的是第一線工作的員工，透過這方案讓全球50萬個員工都動起來了，在每天的工作中可以逐步改善流程。不僅舊客戶的滿意度、忠誠度提高，也有利於爭取新客戶。
客戶首選方案，有一套研究問題的動態流程「DMAIC」：定義問題（Define）、量度（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）與控制（Control）。
在台灣與香港負責推動該方案的服務運作處總監游裕仁舉例，以往在台灣只能有54％的發票，是在第一次送貨時就跟著貨品送到顧客手上，表示46％的發票必須再被專程送到顧客手上，很耗費成本。
後來透過「DMAIC」的邏輯方法，定義問題、並採取改善方案，最後持續進行管理與追蹤。DHL在貨件通關後、送抵服務中心的途中，會找各種管道列印發票，例如統一超商（7-ELEVEn）。之後，發票與貨件幾乎可以100％同時送達顧客手中。
氣候保護計畫，改造企業文化
此外，該方案也致力於在運送途中減低碳排放量，致力於在2020年前減少三成排碳量。為了達到目標，除了讓貨物更有效裝填、減少運送趟次，DHL也是第一個創立氣候保護計畫的物流公司。
「這不只是一個方案，而是企業文化的改造工程，要讓服務精神存在於每位員工的DNA之中！」艾波爾相信，只要體質變好，遠離金融風暴的2010年將會更好。
