30％備戰產能＋100％執行力

「鈴、鈴、鈴……，」早上7點不到，新普科技執行副總韓壢莉手機鈴聲竟然響起，一接，原來又是她的老闆、董事長兼總經理宋福祥打來詢問業務。

這已不是新鮮事。在業界，許多人都知道，和宋福祥做生意，不管他的部屬，或供應廠商，最早清晨6點半、最晚半夜12點，都有可能接到他的電話。如果沒接，他也不輕易放棄，直到找到為止。

他這樣的拚勁，使得生產筆電電池模組的新普科技，屢屢突破重圍，

挑戰不可能的任務。

1998年，宋福祥入主新普，公司虧損，但四個月後，轉虧為盈，甚至三年後，2001年11月，新普順利上櫃。

2006年8月，新力提供給戴爾、蘋果的筆電電池出了狀況，被緊急回收；戴爾於是找上新普，希望在一個月後可以出貨，新普也順利達成任務。

之後，新的訂單陸續湧入，新普因此一舉擠下三洋，躍居全球最大筆電電池模組廠商，巿占率24％，包括惠普、戴爾、宏碁、蘋果目前都是它的客戶。

2007年，鴻海更因看好新普發展，大手筆投資14億元，持股9％，一躍成為最大股東。

開源節流、安內齊下，安度金融海嘯

2009年，即使遭遇金融海嘯，新普成績依然亮眼。前三季營收246.63億元、獲利17.23億元，均較前一年同期成長，全年更可望創下連續三年每股盈餘（EPS）10元以上紀錄。「在新普，沒有『impossible』這個字，」現年60歲，個子中等，但卻精神抖擻，有著處女座細心、山東人拚勁的宋福祥自信地說。

49歲才創業的宋福祥，不應酬、不唱卡拉OK，究竟如何使命必達，並取得客戶信任？關鍵就在：30％備戰產能，及100％執行力。

「新普產能永遠大於現行出貨量的30％，以便隨時接大廠突然下的大訂單，接著藉由100％執行力，準時出貨，」他分析。於是，新普在宋福祥接掌後，從節流、安內、開源三大面向，一步一步完成目標。

1998年，創立於1992年的新普科技，急需增資，找上了宋福祥。他調查後發現，新普的研發團隊實力堅強，只缺管理經驗。這正是他的所長。在接下新普前，畢業於台北工專工業工程科的宋福祥，待的都是外商公司，從RCA美國無線電公司、美商安培電子、AST虹志電腦、一直到金士頓，有著非常豐富的工廠管理經驗，剛好可以補不足。

首先，在節流方面，宋福祥引進許多創新做法。

最明顯的例子是，工廠、辦公室的空調，到了夏天，用的是冰庫前一天晚上離峰時間結凍的冰，開始解凍做為冷氣，電費足足比以前省下1∕3。

美式管理重人才，信賞必罰

但是對人才，美式作風的他，並不吝嗇。只要對方開得出口，他就敢給，但如果對方無法達成目標，就很抱歉了。「宋董是一位信賞必罰的人，」韓壢莉觀察。

他也以行動管理方式，時時在工廠裡走動，一遇問題，馬上解決。早期，生產線上作業員人手不夠時，他還會請行政人員，包括他自己，捲起袖子，一同幫忙。

知識與美味同行，遠見請客西堤

甚至，他當時要宣布事情，也時常直接去到生產線上，站在小板凳上，拿著擴音器，對著同仁說話。

他也特別注重向上管理，與上游電池原料廠商，保持良好關係。凱基證券台灣研究部主管朱晏民分析，電池模組製程，通常都是廠商購進大量電池顆粒，進行組裝，確保串聯起來，不會影響電力傳輸，然後配合各家大廠筆電所需電池樣式出貨。

換言之，新普必須隨時取得足夠的電池原料，才能滿足下游筆電廠商所需，達成備戰30％產能目標。

於是，新普從一開始，就看得很遠，即使吃虧也沒關係。有時，上游電池芯廠商產能過剩，新普都會吃下，再慢慢消化。「多跑幾張單子就好了，」宋福祥笑著說。

如果電池芯廠商產品出問題，新普也不會馬上就換掉，而是等一起解決，看遠不看短。正因為與上游廠商維持了良好關係，新普才能攻城掠地，終於搶下第一寶座。

一開始，新普規模還小時，先是鎖定下游的筆電二線廠商，例如大眾、藍天、倫飛等。這些公司，日本廠商做的意願不高，正是新普的機會。之後，新普再一步一步每年搶下一家大廠。例如，2002年，就取得廣達、惠普的訂單。