「有好的技術，不一定能有好的產品；有好的產品，不一定能賣得出去；產品賣得出去，也不一定能夠獲利，」郭瑞祥開門見山地指出當代的企業研發不能只是一古腦兒憑著對技術的熱情而行事，還必須兼顧消費者需求與消費者行為習性，才能達到最大的技術進展與企業獲利。
方法1 〉靠研發創造商機
「過去很多人討論，創新究竟是要看技術推力（technology push）呢，還是要看市場拉力（demand pull）來決定？」郭瑞祥說，後來經過學界長期研究發現，「兩者都需要，才能達到穩當的平衡。」
他並強調，研發是公司內部的創新來源、是未來產品的技術發展能量。因此必須重視公司內部的資源分配，主要有四大重點：預算的分配、工作優先次序的調整、人才的淘汰拔擢，以及研發與業務的連結強度。
在大環境不景氣的困境中，考慮研發的資源分配時也不必太過惶恐或保守，反而更要有遠見，因為危機即轉機。
當年Napster推出網路點對點（peer-to-peer）音樂傳輸軟體後，各大唱片公司爭相對其大加撻伐、紛紛走上司法訴訟，最後落得兩敗俱傷，誰也沒得到好處。滿面笑意的得利漁翁反倒成了賈伯斯（Steve Jobs）領軍的蘋果（Apple）公司，他們在危機中看到了新的獲利模式機會，並願意大膽開發嘗試，推出iTune線上付費音樂服務，成功征服市場。
「在不景氣的年代，更可以考慮使用破壞性創新（disruptive innovation），」郭振祥建議。
例如生產價格較為低廉、性能較低階（但仍堪消費者使用）的產品來進軍主流廠商所照顧不到的低端消費族群，或者開發出另一個還沒有競爭者的藍海市場。這兩年來特紅的山寨手機、Eee PC等，都是破壞性創新的成功案例。
方法2 〉靠激盪找到機會
「在不理想的環境裡想要致勝的話，就要專注價值、找到新機會，趕快行動，」IBM首席顧問吉永和良提綱挈領地說。
他表示，最近一年來，企業最常問的兩個問題是「訂單不見了，我該怎麼找新的市場商機？」「我該怎麼挑選對的產品進入市場？」
吉永說，一個公司往往有很多新創意或概念，但怎樣讓這些創意概念成為可以執行、可以找到商機呢？就要透過「腦力激盪」。但IBM認為如果用傳統的腦力激盪法，會局限創意，「所以後來IBM規定用16種方法、根據不同的產業類型、不同的場合來做腦力激盪，並進行商業可行性的評估。」
找到新市場商機後，又該如何正確地切入市場？ 吉永表示，IBM對客戶提供一套系統化的市場分析與策略制訂方法，並運用大量工具做為輔助來協助客戶找出正確的市場落點。
整個流程大致分為六個階段：協助客戶理解市場、分析市場區隔、進行各項組合式分析、擬定新的商業計畫、進行企業內部資源配置，最後在執行一段時日後進行績效評估。
吉永並提醒企業研發主管們，公司在做決策時往往容易將未來商機與現在商機放在當下一起做比較，來決定資源分配，但這種做法往往容易短視近利，反而造成未來的商機布局遭到延後而失利。
「為了讓未來真正有發展，就一定要留資源去做未來的事，」吉永強調。 兩位主講人發言後，現場並進行來賓問答：
方法3 〉靠利基市場提升營收
與會貴賓問（以下簡稱問）：現在世界是平的，一個新的創意或概念提出來，可能很多人就會紛紛跟進，例如太陽光電、電子書等。這樣會不會很快造成市場供過於求？小型廠商又該怎麼跟大型廠商競爭？
吉永和良答：很多廠商往大商機靠攏是無法避免的，至於小廠商則可以從策略管控（strategic control）的角度去思考自己的優勢在整個產業裡面，我該做什麼、不該做什麼，也許我沒法跟鴻海那樣的大廠競爭，但我抓住其中的一個點，藉由這個立基點扮演一個好角色，來跟其他大廠、市場互動。
郭瑞祥答：台灣產業發展多年來，由於核心能力太小，所以確實出現集中搶占商機的情形。所以我們今天演講都沒有大談研發的技術流程，反而是側重在研發與市場業務的關聯。對於小廠商，你要先看看對手，看看自己的核心能力，盡量避開紅海市場。
其實創新專家提過，很多產品並不需要那麼複雜，你只要去尋找利基市場（niche market），特別是「還沒有被照顧到的現有消費者族群」或者「現有但價格太高的商品」，也許就可以去開發品質不是那麼好的產品，達成破壞性創新。
我們做研發的往往比較欠缺對消費者行為的瞭解，但也不可能只靠一個總經理就能面面俱到地做出好的策略選擇，因此往往需要一個團隊來提供多方的資訊與創意，才能成功。
