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跟美國職棒學創新

焦點企劃》大聯盟球場如商場
2009-10-01
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跟美國職棒學創新
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哈佛商業評論 本期的主題是「反向突圍」,規劃內容有:

第一主題是「攻占全球大市場」,有四篇文章:主文〈策略篇→奇異反向突圍〉:為防堵新興國家,奇異為開發中國家研發產品。〈戰術篇→打手品牌攻略〉:公司以自創便宜的品牌來還擊價格便宜的競爭產品。〈借鏡篇→跟美國職棒學創新〉:對必須提出創新構想以促進成長。〈溝通篇→一句話說策略〉:擬定清楚明白的策略,方便公司每人吸收。

第二主題是「因應黑天鵝事件」,共五篇:主文〈論壇篇→柯普朗教你管理風險〉:五位專家教你因應與掌握風險的策略。〈執行篇→你的風險管理錯了嗎?〉:企業應減少風險威脅帶來的影響。〈工具篇→標出上當風險〉:避免企業詐欺,主管親身監督防範未然。〈評估篇→容易受傷的公司?〉:消費者財務困頓增多,公司應試算承受風險。〈制度篇→捍衛金融市場安全〉:羅伯.莫頓設計出新的衍生性商品評價法。

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從挖掘球星,到建立得勝機率最大的陣容,美國職棒的做法都與商場布局不謀而合。如果棒球隊能因做好統計分析而贏球,企業的創新者應該也辦得到。負責提出促進公司成長構想的高階主管,可從球團總經理的盤算中,找到商場的致勝關鍵。

10月了。長達七個月的美國職棒大聯盟球季已接近最後的高潮,總冠軍賽「世界大賽」(World Series)即將登場,如果你是美國職棒球迷,或許會為其中一支球隊加油。但如果你是經理人,是否曾仔細想過,可以從冠軍球隊身上學到什麼?

思考過這一點,你就會發現,負責提出促進成長新構想的企業高階主管,和球團總經理有許多相似之處:兩者都要不斷調整陣容,並在高度不確定的情況下,做出增減人手的決定;面對要求立刻看到績效的利害關係人,但也很瞭解,歷史對個人的真正貢獻自有評斷。有時候,要證明自己做出明智的選擇,必須等到數年之後,即使是最優秀的領導人,在生涯中輸掉的比賽,也比預期的要多。

球團總經理和創新經理人之間的相似性,僅止於上述挑戰嗎?解決之道是否也有相似之處,也就是說,球團總經理解決上述問題的方法,是否也可用在商場上?至少有三大領域的解決辦法,似乎也適用於商場。如果你是創新主管,致力於預測潛在新產品是否會成功、開發出可能成功的構想,以及設計一整套兼顧不同目標的成長計畫,那麼,最好的靈感來源可能就在離你最近的球場(至於是否買票進場,操之在你)。

發現成功的真正要素

棒球界知名的「棒球統計學」(Sabermetrics)革命,教導球團總經理與球迷,如何瞄準大聯盟中,真正能預測球員表現的數據,以及真正讓球隊贏球的決策。「棒球統計學」是根據針對美國棒球研究學會(Society for American Baseball Research)會員的研究,而發展出來的,這個詞的英文名字就是以這個學會的名字來命名;麥可.路易士〔Michael Lewis〕曾在《魔球——逆境中致勝的智慧》一書中,闡述棒球統計學。如果你是負責管理創新計畫的高階主管,就必須和球團總經理一樣,願意擺脫長久以來慣用的假設,與過於簡化的評量標準。

就拿傑夫.貝格威(Jeff Bagwell)和傑夫.巴拉德(Jeff Ballard)代表的難題來說。這兩個人除了名字一樣外,幾乎沒有什麼共通點。貝格威是強棒兼一壘手,職業生涯很出色;巴拉德是投手,只風光過一個球季,表現乏善可陳。貝格威顯然是球團該壓的寶,但球團總經理會早早就看出這點嗎?

如果他依棒球界多年來的習慣,忽略小聯盟比賽的數據,就不可能會發現。由於大聯盟與小聯盟的水準不同,球探幾乎不太重視小聯盟的比賽成績,只看基本面,也就是球員參與高水準競賽必須具備的體格和技巧。因此,當1990年波士頓紅襪隊和休士頓太空人隊交易,用22歲的貝格威,換來一名年紀較長的後援左投手時,並沒有引來太多怨言。貝格威在小聯盟的打擊表現優異,卻不是出色的三壘手(他當時的守備位置)。更糟的是,他身材矮壯,揮棒方式也不夠正統。

令人驚訝的是,貝格威在整個職棒生涯中揮出449支全壘打,甚至在1994年獲選為國家聯盟(National League)的最有價值球員。少數棒球研究學者看出貝格威的潛力,例如棒球歷史學家比爾.詹姆斯(Bill James),因為他們設計出某些簡單的演算法,把小聯盟數據轉換成大聯盟數據,結果發現他的潛力。另一方面,現在的分析師會立即發現,巴拉德在大聯盟帶領球隊殺出重圍的那一季投球表現,只是曇花一現。但在當年,這位當時25歲的左投投手,竟能帶領前一球季頭21場比賽都落敗的巴爾的摩金鶯隊,差點殺進季後賽,因此當時很少有觀察家預料得到,他後來的表現會如此平凡。1989年,巴拉德拿下18場勝投,平均防禦率3.43,在當年度美國聯盟(American League)最佳投手的賽揚獎(Cy Young)競爭中排名第六。他後來又拿下13場勝投……,但這是他剩餘職涯中的勝投總數。巴拉德不僅在小聯盟的表現數據乏善可陳,如果更深入分析他被擊出的安打數、保送和三振人次,就會發現,他的成績是仰賴良好守備與運氣,而不是持續穩定的投球技巧。

深入分析才能創新

對負責創新的企業經理人來說,這件事的意義在於:對現有資料進行更深刻的分析,可以顛覆傳統,激發出更好的戰術、投資決策,以及人事管理。或許,管理領域不適合像棒球那麼深入運用科學方法,因為每一場球賽都各自獨立、多半互不相干,而且在創新管理領域中,並沒有可用來進行類似棒球統計分析的資料。

不過,創新經理人還是能獲得一些協助。克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)、羅伯.柏格曼(Robert Burgelman)、維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan),以及許多學者的研究,都不斷強調,借重過去的一些成功模式,更能預測特定創新在市場上的表現;同時,他們在眾多投資提案中做出選擇的傳統思惟。

本文作者史考特.安東尼(Scott Anthony),為新加坡的創新洞見創投公司(Innosight Ventures)董事總經理,著有《一線光明:不確定時期的創新之路》一書。本文譯自《哈佛商業評論》2009年10月號〈Major League Innovation〉

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