金融海嘯擊垮無數企業，但你知道台灣中小企業卻在海嘯中展現出強韌的逆轉力嗎？危機當中，人人高喊「變革」（change）口號，但你知道如何真正變革嗎？
8月5日清早，整座城市還沒開始繁忙，數十名國內企業高層主管與企管精英卻已齊聚一堂，展開第一場「逆轉力學院」論壇，並由政治大學科技管理研究所教授溫肇東的演講拉開序幕。
「年初我們對台灣企業進行考察，發現當時許多大企業遇上困境，但不少營業額在10億至120億之間的中小型企業，卻反而表現突出，」溫肇東指出。
中小企業彈性佳，降低風險快
為什麼大公司身陷泥沼，中小企業卻反能逆轉突圍？溫肇東分析，這歸因於中小企業幾項特質：產品少量但多樣，生產模式極具彈性、得以快速調整來因應環境轉變。加上許多企業自行開發獨創的生產設備，有效守住競爭力。
此外，中小企業的客戶類型涵蓋不同產業，可藉此分散風險。而在顧客經營上，也努力維持與舊客戶的合作，避免開發新客戶的成本過高。
「這些企業也都表示曾經拒絕過大單，」溫肇東強調，一來因為部分訂單數量過大、企業必須再擴廠投資才能達成產能需求，此舉風險過高。
二來，由於大訂單往往利潤偏低，在不景氣的環境下企業重視的是獲利與現金，最後決定拒絕大單。
如何在危機中透過組織變革來提升業務力量，則是台灣IBM公司業務諮詢服務事業部總經理劉鏡清分享的重點。
「遇到困境時，一定要改變。但重點是必須知道『為了什麼而改變』，以及要怎麼去管理這些改變，」他開門見山指出。
根據IBM的經驗與研究，「專注價值」「尋找機會」「快速行動」是企業因應世界新局勢的三大變革方向。其中，設法尋找機會發掘更高的市占率是亂世中穩住陣腳的重點。
不過別忘了，要抓住市占率，就要先抓住顧客的心。
劉鏡清舉例強調，當人們想要買電視，多半先想到新力、國際（Panasonic）這些品牌，因此「沒有mindshare（心靈占有率），就沒有market share（市占率）。」《遠見》將問答精華摘要如下：
聚焦核心力，客戶產業分散
與會貴賓問（以下簡稱問）：過去所熟知的經營原則是選擇客戶時盡量聚焦在相同的產業類型。溫教授提的客戶產業類型分散，是否可能不利於產能與產值？
溫肇東答（以下簡稱溫）：任何業者都有自己聚焦的core（核心），但也都試圖延伸、進入到不同領域的客戶市場。不過整體來說，多數業者還是屬於專注在穩固自己的核心部分，對於跨足其他領域市場則顯得態度保守。
我認為過去所說的「聚焦」，其實是指企業要聚焦在穩固自己的核心競爭力，但在市場領域的開拓，我想還是要盡力跨出去。
企業確實要聚焦去維持、提升自己的核心競爭力，但在市場上如果只聚焦在單一類型產業，便可能產生風險問題。
劉鏡清答（以下簡稱劉）：我以緯創資通公司做例子。緯創從生產筆電、桌上型電腦起家，利用既有的核心技術跨足到電玩的代工、IBM的伺服器、甚至是電視等，它不斷地延伸市場領域，這是個很好的「客戶產業分散」典範。
另一個例子是IBM業務諮詢服務部門，過去許多客戶是電子業，但前陣子金融海嘯衝擊後，我們也轉往中小企業、傳統產業、化工業去開拓業務，成績相當不錯。所以問題不在客戶的產業類型，而是自己產品與服務能否符合顧客所需。
調整投資組合，先攻底層商機
問：對像IBM這類跨國企業來說，總公司對於「成長型國家」與「成熟型國家」市場所給予的要求與資源有什麼差異？
劉：我們在每個國家的分公司，每年都有自己的年度計畫與發展目標，不過當我們發現有些地區在投入資金後確實出現成長、但有些地區只是持平，便決定98％的投資資源交給「成長市場部門」（Growth Market Unit）負責主導。
既然這個部門取得這麼多資源，那就必須承擔起更多的業績數字，所以這部門的績效要求就很不一樣。在成熟型市場，績效要求是「不一定要成長、但要獲利」；但在成長型市場，就要求「既要成長、也要獲利」。
我們的投資組合也做了些調整，現在我們發現軟體部門的獲利率更高，所以往這方面的投資增加。我們每年做全球市場、產品、趨勢的研究，並決定如何擺放投資比例，最後主力投資一個最好的產品類型與市場區域。
溫：我認為首先要重視新興市場的「金字塔底層」商機的崛起。這個現象大約從2004年起便開始浮現，但包括像GM等公司沒有重視這個趨勢，生產的產品無法符合新興市場的消費者需求，最後讓GM始終無法有效逆轉翻身。
另一個要重視的是「從造物轉向服務」的趨勢。IBM已經成功從產品製造轉型為提供服務的公司，台積電也做出這樣宣示，但日本的新力、豐田卻還是以傳統的「造物」為主要目標。波士頓顧問集團（BCG）的人曾告訴我，他們發現日本企業不願向服務轉型，主要原因在於他們的商業溝通技巧不太理想，不太能有效與全球客戶溝通，所以不敢貿然做這樣的轉變。
運用新科技，掌握通路趨勢
問：化妝品產業遇到一個問題是，客戶涵蓋相當廣的不同年齡，從十幾歲的青少年到40歲左右的「敗犬」熟女，該如何準確定位產品研發與行銷策略？
劉：我們的經驗是「去問客戶」。任天堂（Nintendo）是個典型案例，它的研發主管當時已經55歲，他找來一批熱愛遊戲的青少年組成俱樂部，和他們互動的過程中找到市場的需求、看到顧客想要的是什麼，他就成功了。
至於行銷通路也是非常重要，比方說有銀行發現年輕人喜好使用網路交易，於是擴大網路銀行的業務服務，結果銀行網路轉帳手續費的收入超過傳統櫃員機。
另外，有家澳洲業者想瞭解自家產品的消費者評價，就用了一套軟體在網路上搜尋關鍵字內容，意外發現自家產品在日本的討論很熱烈、很正面，但當時他的產品只有在澳洲本地銷售。他進一步研究後發現，原來不少日本人從澳洲買了他的產品帶回日本，於是他決定向日本市場鋪貨，如今日本已經成為他公司的最大市場。因此，利用新科技來協助我們掌握通路的趨勢與變化，也是很不錯的工具。（黃浩榮整理）
