置頂

面對宏碁搶地盤,我們寸土不讓

聯想集團執行長 楊元慶:
文 / 楊方儒    
2009-09-01
瀏覽數 26,450+
面對宏碁搶地盤,我們寸土不讓
Line分享 articlefont

難得回到北京老家!7月底聯想集團執行長楊元慶,剛剛風塵僕僕從印度視察回來,抽空接受《遠見》專訪後,過兩天他又要飛往美國北卡羅萊納州洛利(Raleigh)總部,號令全球市場。

面對去年底來襲的金融風暴,聯想震驚各界的是陣前換將!

2月起,已經退居幕後多年的創辦人柳傳志回任聯想集團董事長,45歲的楊元慶,也從董事長回鍋執行長,回到第一線奔忙。

回鍋擔任執行長的頭兩個月,楊元慶在北京與洛利來回兩次,還去了一次英國、一次法國、一次墨西哥、一次日本,並且特別參加了為期十天的全國政協會議,看得出他的行程有多緊。

空中飛人已不足以形容楊元慶,機艙簡直就是他的辦公室。

坐在最熟悉的北京中關村會議桌前,楊元慶接受《遠見》專訪時,難得說出了他在聯想任職滿20年的心底話,「不要把壓力變成壓死自己的東西,總要想辦法輕鬆上陣!」

PC少帥,締造營收年增100%

29歲那一年,楊元慶就坐上聯想電腦事業部總經理的大位,成為全中國無人不知的「PC少帥」!

鎂光燈前、總是意氣風發的他,好比張愛玲筆下的倜儻人物,成名趁早才痛快。從1994年至2000年,聯想每年營收與盈餘的平均成長率達到100%。一個最著名的戰功是,在1996年,聯想一年內六次降價,所有股東與媒體都非常緊張,直說簡直是倒閉前夕的大拍賣、「跳樓自殺」!

然而,那一年聯想獲得了空前的獲利,因為整體銷售量翻了好幾番,整個團隊都興奮得不得了。

直到2004年底,聯想以12.5億美元,加上承擔5億美元債務的代價,收購IBM的電腦事業群後,他高升董事長,站在舞台上的,是美籍執行長阿米里奧(William Amelio)。

整整四年的時間,不負責第一線營運的楊元慶,好比是多讀了一個大學學位,他沉潛主修的是:跨國公司經營學。

因為聯想過去是中國地頭蛇,購併案完成後,不論在品牌、組織、文化、產品上,都要以國際化角度來思考,這好比是全身換血的過程!楊元慶以前連基本的英文會話都說不好,現在卻可以侃侃而談,並上台發表英文演說。

2009年,對楊元慶特別有意義,因為他不僅重新回前線掌權,更是他進聯想第20年。往常都是他頒發白金紀念戒指給資深同僚,這一次他說:就自己發給自己了。

楊元慶祖籍浙江,但在安徽出生,身體血液裡流著的是與紅頂商人胡雪巖完全一致的「徽商」基因:不僅有一板一眼、堅韌的個性,更講求效率、執行力。

究竟楊元慶有多麼重視效率?從他的運動習慣,就看得出來。他不喜歡高雅的高爾夫球,激烈的網球才是他的最愛,「因為網球是最高效率,讓身體出汗的活動!」他微笑著說。

不過,回任執行長的楊元慶,面對的內外挑戰比以前嚴峻許多。

內憂:盈轉虧 外患:宏碁搶攻

外患,直接的對手,是宏碁。

的確,當宏碁放話要在2011年躍上世界第一時,出身同文同種、甚至擁有中國主場優勢的聯想,被甩開的壓力顯然不小。根據IDC在2009年第二季統計,宏碁全球市占率衝上12.7%,逼近惠普的19.8%、戴爾的13.7%,聯想則為8.7%,雙方還有一大段距離。

在這樣的背景下,聽到宏碁董事長王振堂說「Lenovo太專注中國市場!」時,總是溫文的楊元慶,顯然動了氣。

「我們在中國陣地當然寸土不讓!」楊元慶語氣加重了幾分回擊說,儘管聯想在中國超過三成的市占率,但中國市場只占總營收的四成多,五成以上都是來自海外,尤其海外企業客戶市占很高。

內部憂慮也不少。金融風暴後,聯想陷入成立25年以來最嚴重的虧損,裁員達2500人。聯想2008年會計年度(2008年4月至2009年3月)營收僅148億美元,比2007年下滑8.9%,虧損卻達2.26億美元,相較2007年會計年度獲利4.84億美元,猶如從雲端跌入谷底。

輕鬆打戰術,考驗領導管理

目前在柳傳志口中,兩人角色分工很清楚。老驥伏櫪的他,現在只是電影製片,楊元慶才是帶領大家演出整齣好戲的導演。

「當然會有壓力,但心裡想一想,最壞也不過如此!」楊元慶透露這陣子面對眾多挑戰,但自己晚上很少因為壓力而睡不著覺。

「輕鬆起來的話,會更容易做出成績!」楊元慶強調。

不過,這套輕鬆打戰術,看在別人眼裡,總為樂天的他捏了幾把冷汗。就連柳傳志都比喻說,聯想正站在懸崖邊上,現在正是聯想歷史上一個重要的分水嶺,一、兩年後就會見真章。

楊元慶聽到這話,則有點kuso地微笑說,「看到懸崖,坐飛機過去就行了!」

今年4到6月,聯想會計年度首季財報顯示,虧損金額已降到1600萬美元,比市場預期低得多,聯想股價也應聲大漲,累計楊元慶回鍋以來已上漲超過150%,算是他給一份讓股東安心的成績單。以下即為專訪精華摘錄:

變革四方向,化學整合核心力

《遠見》問(以下簡稱問):回任執行長這半年來,你究竟做了什麼變革?

楊元慶答(以下簡稱答):一共有幾個方面,包括整體策略、業務模式、集團文化、產品的擴展和產品的創新,在這四個方面我們都有很大的進步。

首先,策略變革更加清晰、更加簡單,聯想要保衛什麼、進攻什麼,一張圖就要寫得非常清楚!包括我們的核心競爭力是什麼,都要對內對外講得很清楚。

第二,重塑業務模式。我們堅決相信中國的業務模式將會在全球行得通,所以我們要堅決地落實,我們內部叫「雙業務模式」,包括關聯式與交易型兩種。

關聯式就是面對大企業客戶,交易型就是面對中小企業客戶和消費類客戶,這裡面的「魂」是什麼,就是怎麼樣應對市場的快速變化!核心就是一個「快」字,也就是說,怎麼樣面對市場機會,並且快速反映。

在企業文化上,除了強調國際化的團隊融合,大家彼此建立相互的信任,我們也更強調,聯想是要做一間讓員工對公司有ownership(擁有感)和entreneurship(創業家精神)的公司。不像有些公司的職業經理人文化,經理人這個季度有業績就留著,下一季業績不好就滾蛋,這不是聯想的文化。

問:這些策略是你以前就想到的嗎?還是經過這一輪金融風暴之後才決定要做的?

答:我想這是過去三、四年間,我學習的一部分。

發現了問題與差距後,我才知道如何對症下藥,怎麼治病。在金融風暴之前,我們已經成功把兩家公司整合在一起,但是那種整合只是「物理整合」,還沒有真正實現「化學整合」!

物理的整合,基本上是變成一個組織,大家的業績初步的改善。但是,並沒有在整個公司落實一個業務模式、一個流程和一種文化,真正落實了才是化學整合。因此,我現在所致力的,就是把聯想的發展,往化學整合前進,而且通過這樣的化學整合建立起全球範圍內的核心競爭力。

聯想在金融風暴前,於歐美等海外市場,的確賺到了錢,但是那個只是短線賺錢的方式,就像是把毛巾的水擰乾了而已。我認為這種方式,並不是真正的建立起自己的核心競爭力。

現在的聯想,一方面要走進消費性與中小企業市場,一方面要出擊新興市場,尤其在業務模式上,我們要把它做得更像中國,讓效率變得更高。

雖然大家都是同樣的毛利率,但別人賺不了錢我卻能賺錢。

從觀察到顧問,建全球化管理

問:過去四年任職董事長期間,在聯想這個全球化的過程中,你學習到什麼東西?

答:我覺得最大的收穫,就是發現我們過去在中國能夠行得通的事情,到國外也是可以行得通的!

但是,也有很多我們今天要做的,和過去做的不一樣的地方,尤其是像內部溝通,必須要付出比過去上十倍的努力!永遠不怕過度溝通,特別要做牢。

另外,聯想樹立起一個真正全球化的管理系統,這和中國真的是有很大的不同。

問:大家都說你那時候像個「見習CEO」?

答:當然我擔任董事長,要把握大方向,包括策略層面的方向,但是畢竟不是親自實施,所以有的時候感覺像隔靴搔癢。

但是,我也不只是觀察角色。比如說,我推廣中國交易型的業務模式,當時也被美國團隊接受,我自己就覺得很有收穫。不過,那個時候只是一個「顧問」角色,今天則已經是真正的管理者,能不能貫徹落實,大家就看我的了。

國內外並重,開拓新興市場

問:最近宏碁的王振堂董事長,提到聯想還是太過專注在中國市場,你同意這樣的看法嗎?

答:我們從來不對別人指手劃腳,所以我也希望你向我們的同行傳達一句,最好少對別人指手劃腳!(臉色微慍)我已經對他客氣了很多次。但如果這個問題是你的問題,我就回答你。

首先,中國的陣地我們絕對是要站住,寸土不讓!但是絕不是我們只是守在這樣的陣地上,我們今天的業務,在中國也就只有40%多,超過50%是海外業務,怎麼能說我們只是做中國的業務,在海外大企業的客戶裡面,聯想的業務是做得很好的,市場占有率是很高的。

尤其我們對中小企業和消費類客戶方面會有愈來愈大的企圖心,而且我相信近來我們絕不會比競爭對手做得差。

問:你多次提到新興市場,最近剛從印度回來後,還有中國家電下鄉政策推行,有沒有一些新的策略?

答:新興市場應該是聯想會有優勢的地方,因為接近中國的市場環境,而且我們現在的組織結構和安排的戰法,都有利於我們儘快把新興市場做開。成果會在財報上讓大家看到,我們在新興市場是不斷取得突破,我相信每個季度都會讓大家看到好的結果。

現在聯想就好比是一個拳擊手,我們用左手來護住我們的頭部和心臟,保持好既有的業務,至於右手,則會主動出擊,主動得分,在成長最快的市場贏得利潤。

問:所以在新興市場上,能夠順利複製中國的成功經驗嗎?

答:我們從組織上,就已經把新興市場和中國劃分在一起,目前由高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬來領導。在人力資源方面,也由他統一的調配,怎麼樣更好地把中國的經驗、模式複製出去。

我們推的產品,也是過去在中國很適用的產品,儘快拿到新興市場上。這樣的做法,我相信在新興市場上,聯想會取得好成績。

別讓壓力擊敗,要輕鬆上陣

問:柳傳志董事長最近提到你是導演,他是製片人的角色,你覺得這個比喻怎麼樣?

答:挺好。(臉上泛起微笑)

問:你們兩位現在怎麼分工?

答:他是董事長,首先是董事會的事務和董事的溝通,這些由他承擔。另外對於公司大的戰略,最後通過他來組織董事會討論,給我們最後的決定,當然戰略的制定和執行主要是由我們管理層負責。

問:你回鍋之後壓力大嗎?

答:對我來說當然有壓力,但是還是充滿信心,我覺得最壞也不過如此,所以我們只要做好就行,當你每年都賺十個億的時候,賺五個億人家都說你是壞成績,現在你虧兩到三個億,你能打平人家就說你是好業績。這也是我多年來的體會:不要把壓力變成壓死自己的東西,一定要想辦法輕鬆上陣。