難得回到北京老家！7月底聯想集團執行長楊元慶，剛剛風塵僕僕從印度視察回來，抽空接受《遠見》專訪後，過兩天他又要飛往美國北卡羅萊納州洛利（Raleigh）總部，號令全球市場。
面對去年底來襲的金融風暴，聯想震驚各界的是陣前換將！
2月起，已經退居幕後多年的創辦人柳傳志回任聯想集團董事長，45歲的楊元慶，也從董事長回鍋執行長，回到第一線奔忙。
回鍋擔任執行長的頭兩個月，楊元慶在北京與洛利來回兩次，還去了一次英國、一次法國、一次墨西哥、一次日本，並且特別參加了為期十天的全國政協會議，看得出他的行程有多緊。
空中飛人已不足以形容楊元慶，機艙簡直就是他的辦公室。
坐在最熟悉的北京中關村會議桌前，楊元慶接受《遠見》專訪時，難得說出了他在聯想任職滿20年的心底話，「不要把壓力變成壓死自己的東西，總要想辦法輕鬆上陣！」
PC少帥，締造營收年增100％
29歲那一年，楊元慶就坐上聯想電腦事業部總經理的大位，成為全中國無人不知的「PC少帥」！
鎂光燈前、總是意氣風發的他，好比張愛玲筆下的倜儻人物，成名趁早才痛快。從1994年至2000年，聯想每年營收與盈餘的平均成長率達到100％。一個最著名的戰功是，在1996年，聯想一年內六次降價，所有股東與媒體都非常緊張，直說簡直是倒閉前夕的大拍賣、「跳樓自殺」！
然而，那一年聯想獲得了空前的獲利，因為整體銷售量翻了好幾番，整個團隊都興奮得不得了。
直到2004年底，聯想以12.5億美元，加上承擔5億美元債務的代價，收購IBM的電腦事業群後，他高升董事長，站在舞台上的，是美籍執行長阿米里奧（William Amelio）。
整整四年的時間，不負責第一線營運的楊元慶，好比是多讀了一個大學學位，他沉潛主修的是：跨國公司經營學。
因為聯想過去是中國地頭蛇，購併案完成後，不論在品牌、組織、文化、產品上，都要以國際化角度來思考，這好比是全身換血的過程！楊元慶以前連基本的英文會話都說不好，現在卻可以侃侃而談，並上台發表英文演說。
2009年，對楊元慶特別有意義，因為他不僅重新回前線掌權，更是他進聯想第20年。往常都是他頒發白金紀念戒指給資深同僚，這一次他說：就自己發給自己了。
楊元慶祖籍浙江，但在安徽出生，身體血液裡流著的是與紅頂商人胡雪巖完全一致的「徽商」基因：不僅有一板一眼、堅韌的個性，更講求效率、執行力。
究竟楊元慶有多麼重視效率？從他的運動習慣，就看得出來。他不喜歡高雅的高爾夫球，激烈的網球才是他的最愛，「因為網球是最高效率，讓身體出汗的活動！」他微笑著說。
不過，回任執行長的楊元慶，面對的內外挑戰比以前嚴峻許多。
內憂：盈轉虧 外患：宏碁搶攻
外患，直接的對手，是宏碁。
的確，當宏碁放話要在2011年躍上世界第一時，出身同文同種、甚至擁有中國主場優勢的聯想，被甩開的壓力顯然不小。根據IDC在2009年第二季統計，宏碁全球市占率衝上12.7％，逼近惠普的19.8％、戴爾的13.7％，聯想則為8.7％，雙方還有一大段距離。
在這樣的背景下，聽到宏碁董事長王振堂說「Lenovo太專注中國市場！」時，總是溫文的楊元慶，顯然動了氣。
「我們在中國陣地當然寸土不讓！」楊元慶語氣加重了幾分回擊說，儘管聯想在中國超過三成的市占率，但中國市場只占總營收的四成多，五成以上都是來自海外，尤其海外企業客戶市占很高。
內部憂慮也不少。金融風暴後，聯想陷入成立25年以來最嚴重的虧損，裁員達2500人。聯想2008年會計年度（2008年4月至2009年3月）營收僅148億美元，比2007年下滑8.9％，虧損卻達2.26億美元，相較2007年會計年度獲利4.84億美元，猶如從雲端跌入谷底。
輕鬆打戰術，考驗領導管理
目前在柳傳志口中，兩人角色分工很清楚。老驥伏櫪的他，現在只是電影製片，楊元慶才是帶領大家演出整齣好戲的導演。
「當然會有壓力，但心裡想一想，最壞也不過如此！」楊元慶透露這陣子面對眾多挑戰，但自己晚上很少因為壓力而睡不著覺。
「輕鬆起來的話，會更容易做出成績！」楊元慶強調。
不過，這套輕鬆打戰術，看在別人眼裡，總為樂天的他捏了幾把冷汗。就連柳傳志都比喻說，聯想正站在懸崖邊上，現在正是聯想歷史上一個重要的分水嶺，一、兩年後就會見真章。
楊元慶聽到這話，則有點kuso地微笑說，「看到懸崖，坐飛機過去就行了！」
今年4到6月，聯想會計年度首季財報顯示，虧損金額已降到1600萬美元，比市場預期低得多，聯想股價也應聲大漲，累計楊元慶回鍋以來已上漲超過150％，算是他給一份讓股東安心的成績單。以下即為專訪精華摘錄：
變革四方向，化學整合核心力
《遠見》問（以下簡稱問）：回任執行長這半年來，你究竟做了什麼變革？
楊元慶答（以下簡稱答）：一共有幾個方面，包括整體策略、業務模式、集團文化、產品的擴展和產品的創新，在這四個方面我們都有很大的進步。
首先，策略變革更加清晰、更加簡單，聯想要保衛什麼、進攻什麼，一張圖就要寫得非常清楚！包括我們的核心競爭力是什麼，都要對內對外講得很清楚。
第二，重塑業務模式。我們堅決相信中國的業務模式將會在全球行得通，所以我們要堅決地落實，我們內部叫「雙業務模式」，包括關聯式與交易型兩種。
關聯式就是面對大企業客戶，交易型就是面對中小企業客戶和消費類客戶，這裡面的「魂」是什麼，就是怎麼樣應對市場的快速變化！核心就是一個「快」字，也就是說，怎麼樣面對市場機會，並且快速反映。
在企業文化上，除了強調國際化的團隊融合，大家彼此建立相互的信任，我們也更強調，聯想是要做一間讓員工對公司有ownership（擁有感）和entreneurship（創業家精神）的公司。不像有些公司的職業經理人文化，經理人這個季度有業績就留著，下一季業績不好就滾蛋，這不是聯想的文化。
問：這些策略是你以前就想到的嗎？還是經過這一輪金融風暴之後才決定要做的？
答：我想這是過去三、四年間，我學習的一部分。
發現了問題與差距後，我才知道如何對症下藥，怎麼治病。在金融風暴之前，我們已經成功把兩家公司整合在一起，但是那種整合只是「物理整合」，還沒有真正實現「化學整合」！
物理的整合，基本上是變成一個組織，大家的業績初步的改善。但是，並沒有在整個公司落實一個業務模式、一個流程和一種文化，真正落實了才是化學整合。因此，我現在所致力的，就是把聯想的發展，往化學整合前進，而且通過這樣的化學整合建立起全球範圍內的核心競爭力。
聯想在金融風暴前，於歐美等海外市場，的確賺到了錢，但是那個只是短線賺錢的方式，就像是把毛巾的水擰乾了而已。我認為這種方式，並不是真正的建立起自己的核心競爭力。
現在的聯想，一方面要走進消費性與中小企業市場，一方面要出擊新興市場，尤其在業務模式上，我們要把它做得更像中國，讓效率變得更高。
雖然大家都是同樣的毛利率，但別人賺不了錢我卻能賺錢。
從觀察到顧問，建全球化管理
問：過去四年任職董事長期間，在聯想這個全球化的過程中，你學習到什麼東西？
答：我覺得最大的收穫，就是發現我們過去在中國能夠行得通的事情，到國外也是可以行得通的！
但是，也有很多我們今天要做的，和過去做的不一樣的地方，尤其是像內部溝通，必須要付出比過去上十倍的努力！永遠不怕過度溝通，特別要做牢。
另外，聯想樹立起一個真正全球化的管理系統，這和中國真的是有很大的不同。
問：大家都說你那時候像個「見習CEO」？
答：當然我擔任董事長，要把握大方向，包括策略層面的方向，但是畢竟不是親自實施，所以有的時候感覺像隔靴搔癢。
但是，我也不只是觀察角色。比如說，我推廣中國交易型的業務模式，當時也被美國團隊接受，我自己就覺得很有收穫。不過，那個時候只是一個「顧問」角色，今天則已經是真正的管理者，能不能貫徹落實，大家就看我的了。
國內外並重，開拓新興市場
問：最近宏碁的王振堂董事長，提到聯想還是太過專注在中國市場，你同意這樣的看法嗎？
答：我們從來不對別人指手劃腳，所以我也希望你向我們的同行傳達一句，最好少對別人指手劃腳！（臉色微慍）我已經對他客氣了很多次。但如果這個問題是你的問題，我就回答你。
首先，中國的陣地我們絕對是要站住，寸土不讓！但是絕不是我們只是守在這樣的陣地上，我們今天的業務，在中國也就只有40％多，超過50％是海外業務，怎麼能說我們只是做中國的業務，在海外大企業的客戶裡面，聯想的業務是做得很好的，市場占有率是很高的。
尤其我們對中小企業和消費類客戶方面會有愈來愈大的企圖心，而且我相信近來我們絕不會比競爭對手做得差。
問：你多次提到新興市場，最近剛從印度回來後，還有中國家電下鄉政策推行，有沒有一些新的策略？
答：新興市場應該是聯想會有優勢的地方，因為接近中國的市場環境，而且我們現在的組織結構和安排的戰法，都有利於我們儘快把新興市場做開。成果會在財報上讓大家看到，我們在新興市場是不斷取得突破，我相信每個季度都會讓大家看到好的結果。
現在聯想就好比是一個拳擊手，我們用左手來護住我們的頭部和心臟，保持好既有的業務，至於右手，則會主動出擊，主動得分，在成長最快的市場贏得利潤。
問：所以在新興市場上，能夠順利複製中國的成功經驗嗎？
答：我們從組織上，就已經把新興市場和中國劃分在一起，目前由高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬來領導。在人力資源方面，也由他統一的調配，怎麼樣更好地把中國的經驗、模式複製出去。
我們推的產品，也是過去在中國很適用的產品，儘快拿到新興市場上。這樣的做法，我相信在新興市場上，聯想會取得好成績。
別讓壓力擊敗，要輕鬆上陣
問：柳傳志董事長最近提到你是導演，他是製片人的角色，你覺得這個比喻怎麼樣？
答：挺好。（臉上泛起微笑）
問：你們兩位現在怎麼分工？
答：他是董事長，首先是董事會的事務和董事的溝通，這些由他承擔。另外對於公司大的戰略，最後通過他來組織董事會討論，給我們最後的決定，當然戰略的制定和執行主要是由我們管理層負責。
問：你回鍋之後壓力大嗎？
答：對我來說當然有壓力，但是還是充滿信心，我覺得最壞也不過如此，所以我們只要做好就行，當你每年都賺十個億的時候，賺五個億人家都說你是壞成績，現在你虧兩到三個億，你能打平人家就說你是好業績。這也是我多年來的體會：不要把壓力變成壓死自己的東西，一定要想辦法輕鬆上陣。
