「人們說到海爾時，提到最多的名字就是張瑞敏，其次的一個名字聽上去很溫柔：楊綿綿。」《商儒張瑞敏》一書中，這樣提到海爾集團總裁楊綿綿。
張瑞敏，是海爾集團首席執行官，楊綿綿從43歲起擔任他的副手，是中國企業家中少見的女性領導人，兩人自海爾創立以來，便是最佳拍檔，迄今24年，合力將海爾打造為中國第一大、全球第四大的家電集團。
青島有個工業園區，專屬於海爾，占地735畝，總投資25億元人民幣，是中國最大的家電製造基地與研發中心。從海爾路上開車到總部大樓，約莫要開20分鐘，沿途的廣告招牌全寫著「Haier」，不實際看過，是難以想像的。
然而，海爾像這樣的工業園，在全中國有12個，在海外還有4個。另外全球總共有8個綜合研發中心、29個製造工廠、19個海外貿易公司。集團內部刊物《海爾人》，每週固定發行3萬份。
在這樣的超級集團裡，流傳著一句話：「沒有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想，不可能如此順利地執行。」
超強執行力 來自認真理解
初見楊綿綿，臉上絲毫不施脂粉，戴者無框眼鏡，親切地就像鄰居大嬸一樣，每講一、兩句話就爽朗地笑起來。
「不是有人說嗎？十個男性組成的領導班子，不如一個女性配四個男性的團隊嗎？」楊綿綿笑說。儘管出身江蘇，但從年輕到山東讀書、工作後，楊綿綿的個性就跟直率的山東人一樣了。
但在2004年以前，外界很少人知道海爾擁有這麼一位女企業家，直到這年美國《財星》（FORTUNE）雜誌評選「世界商界50女強人」，楊綿綿名列第8，這才打開她的知名度。
《財星》當時給楊綿綿的評語是，這位女性和張瑞敏一起把一家負債147萬人民幣、即將關門大吉的小廠，做到品牌價值高達803億元人民幣的全球化企業。
當年張瑞敏欽點楊綿綿當副手，就是觀察到當其他女性上班時間都跑去買菜、織毛線衣時，只有楊綿綿還在認真學習。
「他們兩個在管理上是絕配，」在海爾服務滿20年的海爾集團副總裁喻子達觀察，「張總出思想，楊總就是在他的思想上發揮，張總說100，她發揮到120，執行力非常強，而且裡面還有很多創新的做法。」
喻子達比喻，「張總如果要蓋一個房子，楊總立馬（立刻）疊幾個積木給他看，問他是不是這個樣呢？直到做到完全一樣為止。」
不只員工這樣看楊綿綿，張瑞敏也曾這樣說：「她最大的特長在於，你本來期望的是二，她卻可以發揮到十。」
「我是CEO（張瑞敏）的翻譯人，」《遠見》記者問楊綿綿自己如何看與張瑞敏的合作關係時，她邊笑邊說，她能深刻理解張瑞敏的想法，然後化做具體的行動，「不過他要求很高，從來沒有對我們滿意過，」說完她馬上哈哈大笑。
只要符合需求 功能絕不設限
創新則是海爾的靈魂，而海爾的創新則大多從顧客角度出發。
例如海爾幫中國農民設計可以防鼠的洗衣機。原來鄉下農民的洗衣機常被老鼠鑽進裡面咬壞電線，為此海爾研究出防老鼠的洗衣機，原理其實很簡單，只在洗衣機底部加裝防鼠網和防鼠板。
「技術一點都不難，只是有沒有想到而已，」喻子達說，自從有了這款洗衣機後，中國鄉下的老鼠都變小了，「這是真的，」他強調。
由於貼心為農民設想，今年以來大陸推動家電下鄉政策，海爾的銷售額增長了53％。
此外，海爾還針對印度女性不喜歡彎腰的個性，設計了不必彎腰的滾筒式洗衣機。此外還有專為中東回教徒設計、可洗長袍和披毯的特大型洗衣機，一次可洗12件。
再如，不用洗衣粉的環保洗衣機、可以輕鬆抱著走的一人用迷你小冷氣機，在在顯示了海爾的產品策略，是想贏得消費者的感動。
從一個資不抵債的虧損企業，發展成全球營業額超過1000億人民幣跨國集團，挑戰相當多。但楊綿綿只給了一句話：「我是一個樂觀的人，我很喜歡去克服困難。」
以下是楊綿綿在青島總部接受《遠見》與《TVBS遠見中國事》節目共同合作的專訪摘要：
求精進：砸冰箱後砸倉庫
《遠見》問（以下簡稱問）：海爾從1984年創辦到現在，每年都有50％以上的成長，請問海爾經歷了哪些過程？現在海爾處在哪個階段？
楊綿綿答（以下簡稱答）：我們的企業是每七年一個階段。前七年是1984年到1991年，就是做冰箱。那時候物資非常稀缺，戰略就是在物資很緊俏的情況下，把質量做得非常好。一個最典型的故事就是砸冰箱，當別人用紙紮一個冰箱都能賣出去的時刻，我們還把做得不太好的、有缺陷的冰箱砸毀重新做，在所有員工心中樹立了質量意識。
第二階段，我們開始多元化發展，先兼併一個洗衣機廠，後來兼併了冷櫃廠、空調廠、彩電廠。發展為一個家電集團。先做白色家電，後來又做了黑色家電。白色家電是冰箱、洗衣機、這些是解放家務勞動的。黑色家電就是享受的（笑），像電視、音響。
第三個七年，就是走出去，到海外去設廠。在美國南卡羅萊納州我們建了一個冰箱廠，那時候大家反對聲大得很啊，說海爾怎麼還跑美國去建廠？美國勞動力多貴，中國勞動力多便宜啊！但是我們出去，就要瞭解到當地的需求與文化，吸收當地的人力、財力、文化，我們才有可能在國際上站住腳。
第四個階段，就是做全球的國際化品牌，希望在每一個國家成為當地的名牌。我們現在就是在這個階段，正在努力。
問：到了第四個階段又提出什麼新的做法與想法嗎？
答：已經到信息化社會了，最近提出「砸倉庫，倒三角」的想法。
現在消費者選擇非常廣，從網上就可以選擇最喜歡的，因此我們就要打造一個信息化的企業。讓集團裡每一個員工發揮潛力，我們就提出來建立倒三角形管理，讓每一個員工去面對市場，落實「人單合一」制度。過去是員工聽我們的命令，現在是第一線員工把訊息報上來，主管來協助完成，變成我聽他們的。
問：人家說夫婦有七年之癢，海爾也有七年這一關？
答：我們七年就要從底下的台階再上一上。
國際化：再虧也得做
問：你認為中國企業在向海外打品牌的過程中，有哪些先天的優勢，又有哪些劣勢？
答：弱點就是中國開放的比較晚，所以對激烈的國際市場競爭不太瞭解。但是我覺得中國人非常聰明。只要思路是對的，就可以整合所有資源，去實現目標。
問：意思是，中國參與國際化雖比較慢，但是學習很快？
答：中國市場再大，也只有世界的1∕3嘛（笑），還有2∕3都是不熟悉的地方，對吧？而且那些地方和中國不一樣，中國是一塊兒富，一塊兒窮，窮完了又一塊兒開始富起來，所以消費是一潮一潮，你買冰箱，大家都買冰箱，買洗衣機都買洗衣機，相當於這樣的。
但是（先進國家）市場發展時間比較長，也比較理性，個性需求比較多一些，怎麼來適應這些市場的需求呢？在這方面我們比較菜一點，所以我們的政策就是當地化，讓當地化的海爾人來滿足消費者需求。
問：海爾國際化的經驗中，你覺得困難在哪裡呢？
答：困難就是譬如說，我們一開始在美國設廠，肯定是虧損的。
在美國，市場需求的產品一定是高端，但我們過去是在低端比較擅長。高端市場的需求要滿足他，在不能滿足以前，工廠就達不到經濟規模，因此可能會虧損。
問：那個廠虧多久呢？
答：虧了好長時間（大笑），比七年還要長。
調定位：逐漸提升高端比重
問：海爾要逐漸要往高端產品發展嗎？
答：我們還是屬於低端的，在美國歐洲還站不上。所以我們併購了紐西蘭斐雪派克（Fisher & Paykel）的20％股份，它是超頂端，產品就跟藝術品一樣。和這種公司合作，可以把我們帶到比較高級的市場去。
問：在國際化的道路上，海爾提出走出去（到海外）、走進去（打入主流產品市場）、走上去（產品走向高端）三階段論，兩、三年前妳曾經說，這條路已經走一半了，現在還是一半嗎？
答：現在還是一半吧，應該說還可以增加一點（笑），走到一半多一點。我們最近調整產品結構，把低端的產品讓位給高端，也是為了產品定位走上去。
問：海爾開發防老鼠、可洗馬鈴薯的洗衣機，或是印度女性不用彎腰的電冰箱等，都是有深刻的消費洞察力，怎麼做到的？
答：產品研發有個流程，必須瞭解新產品到底解決客戶什麼需求。若沒有，這個產品就不可以開發。
海爾有非常強大的研發團隊。有中央研究院，專門負責超前一點的、三～五年以後的技術，那裡就有1500人。然後還有各產品研發，直接面對市場，加起來有5000～6000人。
這樣的研發團隊在大陸算是最大的。大陸每年都有技術中心評比，我們連續六年拿了第1名。
續動能：長抱創業心態
問：海爾用短短24年做到世界第四大從負147萬，到去年接近1200億人民幣營收，怎樣管理這樣快速的成長？
答：這個跟我們CEO有很大的關係，因為他這個人呢，骨子裡面就是不創新就不能活的人（大笑）。他就是一定要創新，並且永遠想在市場變化之前，還要超前一點，所以，他對我們永遠是不滿意的（大笑），沒有一天是滿意的。
從第一天開始，我就覺得我們做的比別人辛苦好幾十倍，這麼多年，我們到現在為止，還是每天要十幾個小時的工作，沒辦法，我們還是在創業期。
問：還在創業期？已經是中國第一大、世界第四大了？
答：和世界第一大還差遠了。
立宗旨：從家庭生活做創新
問：海爾集團已從專做冰箱，變成連地產、金融保險都有大集團。幾乎什麼領域都投入了，這樣不會太雜了嗎？
答：我們還是圍繞家，圍繞提供家庭美好的生活服務方案為主。
問：海爾崛起於青島 這個城市有什麼特色可以長出知名品牌？
答：張瑞敏是青島人。青島有一個德國情節，原來是德國殖民地，對德國印象很好，我們最早的冰箱技術就從德國引進，等於一開放我們就先學習德國人，非常、非常嚴格的，我去看他們，把我感動的，怎麼會有這麼認真的人呢？
這就給我們企業埋下特別認真、特別嚴謹、特別講信譽的一點。
問：可否談談你跟張首席的合作關係？
答：我覺得他是個人品很好，志向很大，思想很深，他比較超前，所以我就想，跟著他幹沒錯吧！
他想得很遠，他是少數不打高爾夫的中國企業家，唯一愛好就是管理企業。思考時間很長，他非常喜歡創新，永遠在想創新。
問：你去了台灣兩次，對台灣的印象怎樣？有計畫投資台灣嗎？
答：我看台灣小了一點，市場也小。（楊瑪利 、邱莉燕採訪，王思勻整理）
