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快速行動.衝高獲利

文 / 楊方儒    
2009-08-01
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快速行動.衝高獲利
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逆轉力 IBM 諮詢服務逆勢成長

用速度與彈性 幫客戶度難關

IBM全球企業諮詢服務事業群(GBS,Global Business Services)在全球超過160個國家設有專業的諮詢顧問,是目前全球最大的諮詢服務組織。光在大中華地區就在16個城市,擁有多達1800位專業顧問,針對企業客戶的人資、銷售、行銷、財務、會計、策略、供應鏈、物流及採購流程,GBS不斷給建議、提方法。

除了協助眾多客戶度過難關,IBM的GBS部門,自己也成為力抗經濟不景氣、落實IBM策略的最佳代言人。

今年以來,由劉鏡清帶領的台灣IBM的GBS團隊,自身業務就大躍進。根據IDC台灣分公司企業應用研究部研究經理曹永暉估計,今年上半年台灣顧問服務市場大衰,唯獨IBM的GBS成長高達10%,表現搶眼。

憑什麼?就是速度與彈性。

劉鏡清的一大方向是:不再做年度計畫(year plan),而是每天改變計畫。

去年12月,外籍老闆問他,你預料明年生意狀況如何?心裡同樣不樂觀的劉鏡清回說,現在我們生意有問題,是因為金融危機,「但你覺得這藉口,我可以用到2009年的12月嗎?」他反問《遠見》記者。

今年以來劉鏡清將決策速度加快,不僅每個月、甚至每天,顛覆自己。

開發中南部,執行成效佳

劉鏡清在每一個早上,都花半小時,跟同仁研究昨天碰到的問題,一起找解決方法,並且立刻執行。

他並執行起一套應景的「CPR」策略,cost嚴管、profit增進、revenue成長,一季之內業績就從谷底攀升。

這嚴峻時候,他也積極開發GBS過去難以企及、北台灣以外的市場,創造新機會。最近南部有一家年營收僅8億的傳產公司,竟願意每年拿5000萬顧問費給他,老闆就是受到金融風暴的刺激,希望徹底改造公司。

事實上,供應鏈管理到底該如何做,是台灣經濟主軸的製造業最好奇的一環。

以中鋼來說,在導入GBS建議的「以需定銷,以銷定產」供應鏈方案後,交貨期從過去以月計算的87%達成率,提升到以日計算的90%達成率,回應客戶需求的時間也大幅縮短,從過去的兩天大幅降到6秒鐘,從製程到服務上都有巨幅改進,成效幾乎是立竿見影。

全員皆兵,抓住中型企業需求

「台中很多老闆愛開千萬跑車。只要花一台超級跑車的預算,我就可以讓他公司更賺錢!」劉鏡清微笑著說。

的確,包括自行車品牌DAHON、台灣菸酒公司,都是GBS這一波拉進的新型態客戶。

「他們心裡想:此時不做,更待何時?」曹永暉強調,比起過去專注在銀行、高科技公司客戶,GBS發現營收在10億至50億營收的中型企業,其實顧問與系統導入需求很高,「這些公司的老闆,去年第四季被嚇到,今年第一季看到曙光就開始投資了!」

除了攘外,更要安內。劉鏡清說,一般同事沒辦法接觸層峰訊息,看到客戶連尾牙都取消了,大家都在猜自家到底會裁員多少?會不會是我?

因此這時候不僅決策要很透明,「更要安定軍心,吃喝玩樂比以前多!」劉鏡清強調,同仁心理如果不夠篤定,怎麼繼續跑客戶?因此當今年初看到竹科高科技公司連廁所的衛生紙都不再供應,就深深不以為然,「一包衛生紙可以省多少錢?」回到自己部門,他甚至比以往更慰勞同仁,讓大家更多吃喝玩樂,才更有信心打戰。

劉鏡清靠IBM擬定的應付危機戰略,在亂世中,不只幫助客戶,也幫助自己成長!(楊方儒)

逆轉力 六福村主題遊樂園

30年制度大革命 利潤中心加分紅

「人們的育樂支出,不景氣一定先砍!」六福村總經理吳令辰,回想去年第四季來客量較前一年同期銳減三成,語氣沉了下來。

但不到一個月時間,情勢瞬間逆轉!農曆春節八天假期,六福村入園人次超過14萬,總營收近1億元,創下成立30年來的新高紀錄。最近暑假檔期,7月初每天入園人次也較去年同期成長五成、總營收成長達兩成,是全台主題樂園之冠。

在最黯淡的去年第四季,40歲的吳令辰,執行了六福村有史以來最大的革命:成立一個個利潤中心!為今年上半年奠定勝基。

六福村內,有超過30個餐飲與商品店舖。為了衝高營收,他讓每一個店舖,都成為一個個獨立的利潤中心,每月自負盈虧,不再集體吃大鍋飯。只要業績衝上全園前三名的,多賺的營收,就回饋一至兩成,給該店的店長與員工。

改大鍋飯心態,拚入園高消費

事實上,六福村成立30年來,員工都是吃大鍋飯心態,每個月領固定薪資,第一線的服務水準該如何精進,吳令辰一直無法解決。「不少資深店長問題很大,根本不懂得如何經營自己的店舖!」他語氣加重了幾分。

沒想到,不景氣當頭,吳令辰的利潤中心制度,竟激發了基層同仁的向上心。

在「阿拉伯皇宮」,販賣中東服飾、絲巾、香料的「沙漠風情」禮品店中,過去遊客多是欣賞多過於出手,營業額很低,永遠落後。

利潤中心制度後,負責沙漠風情的店長與同仁,覺得店面氣氛很好,裝潢擺設也都砸了大錢,一夥人靈機一動,決定擺設咖啡座,讓客人玩累了坐下來歇歇腳,感受原汁原味阿拉伯氛圍。

沒想到,今年1月一推出就大受歡迎,沙漠風情不僅農曆年營業額衝上全園第一,這幾個月也都維持在前三名,飲料反而成為禮品店的主要營收來源。

這就是六福村奉行的「店長學」!

美國的迪士尼樂園,門票收入僅占總收入的三至四成,其餘靠餐飲與周邊衍生商品。但是目前六福村來客平均花費約為1000元,門票收入占總營收超過七成,顯示入園後的二次消費占比仍低。

吳令辰的遠大目標是,讓門票與二次消費能拉到1:1,這就要靠每一間店長們的努力。

不只開源,節流降成本獲利高

開源之外,也要節流。六福村特別開課,教導每一個店長如何控制成本,特別是在人力成本上。例如一家禮品店,由原本配置三人改成兩人,在午晚餐冷門時段,只要一個人顧店,另一個員工出借到需要人力的餐廳,這個員工兩小時的薪水,則由餐廳來吸收。

十年前,六福村最盛時期,每年有230萬人入園,員工曾經超過千人,但近五年掉到100萬人次上下,員工規模也銳減至450人。吳令辰上任四年來,一直研究內部流程,還特地從竹科公司挖角人資主管,希望從「人」下手,老店新開。

「大家都活了起來,現在每個員工的貢獻度,將近十年前的一倍!」吳令辰自豪地說,今年六福村入園人次上看140萬,雖然來客量增加40%,但透過更精準的流程管理,現有人力就可支應。

看來不景氣對六福村竟然是喜訊。因為危機在這裡,已經變成了轉機。(楊方儒)

逆轉力 特力集團

交叉補貼決策 7天內上路

「不管怎麼樣,都要讓消費者從家裡走出來!」特力和樂(HOLA)總經理蔡玲君,言簡意賅地為HOLA成功突破經濟不景氣與淡季定調。

去年9月以來,隨著房地產市場落底與消費信心不振,家居飾品產業大衰!

有一線品牌一次收掉十幾家分店,也常聽到哪家公司又有資金危機,面臨倒閉。硬底子的特力集團,則總是業界購併八卦中,正準備娶媳婦的男主角。

事實上特力創辦人何湯雄與李麗秋夫妻,跟今年初從IBM挖角來的新任集團執行長童至祥,在這危機時候,並沒有到處撿便宜、對外大舉擴張,反倒全力調整集團內部體質。

特力屋(B&Q)7月初才剛剛宣布,將合併特力和樂,收購流通在外的35%股權,希望從上游製造端、設計端、採購端,到通路末端完全整合。

一直以來,B&Q與HOLA兩家公司有兩套獨立運作系統,各有各的會計、各有各的行銷。合併之後,不僅人事完全互通,彼此不再疊床架屋,在採購上更有優勢。

HOLA表現也確實爭氣!農曆年後,第二季本來就是傳統淡季,5月全台零售業產值,就比去年同期下降3.6%,但HOLA的營收,竟逆勢成長17%。 HOLA4月份營業額也比去年同期成長13%,春夏兩季可說一路長紅。

去年第四季,HOLA營收曾因金融風暴影響,一度衰退20%。3月底剛上任時,特力集團執行長童至祥也不諱言地說:「今年非常challenge!」HOLA究竟如何在短短半年內,逆轉勝?

交叉補貼,創造700萬元營收

集團整合資源,正是最大關鍵。最近去過B&Q特力屋與HOLA購物的消費者會發現,兩家公司相互交叉補貼,比如在B&Q購物滿500元,當天就可以憑發票到HOLA加送50元。雖然只是小小的50元,但已經創造超過4000人次、700萬以上營收。

「我們跨出去,從兄弟姊妹開始做起!」特力集團市場行銷總經理冉龍華強調,最近房市買氣開始恢復,特力屋人潮是HOLA的兩、三倍,希望讓消費者到特力屋買冷氣後,也會到HOLA買張床,在兩家關係企業一次購足。

而這攸關700萬營收的重要決策,執行速度其實非常快。3月初,兩家公司專業經理人坐下來開會幾分鐘,共識就形成了,一個禮拜內就執行。蔡玲君強調,何湯雄與李麗秋或童至祥事前完全不知道,「等他們下命令,故事都結束了!」

除了50元的誘因,HOLA也適時犧牲5%~7%的毛利,推出更多高質感平價家飾。

「好多新商品,兩個禮拜就賣掉一整季的量!」蔡玲君笑說,她本人也是血拚高手,最近HOLA新開賣一組平底鍋,號稱煎魚不用油也不會沾鍋,從定價1499元,下殺至699元。

她不僅刷了三組,放在自己家、婆家、娘家,還在公司內呼朋引伴,直說這是難得一見的好貨,果然有很多同仁跟進搶買。

看來,善用集團資源,交叉互補,也是創造營收的妙招!(楊方儒)

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