逆轉力 IBM 諮詢服務逆勢成長
用速度與彈性 幫客戶度難關
IBM全球企業諮詢服務事業群（GBS，Global Business Services）在全球超過160個國家設有專業的諮詢顧問，是目前全球最大的諮詢服務組織。光在大中華地區就在16個城市，擁有多達1800位專業顧問，針對企業客戶的人資、銷售、行銷、財務、會計、策略、供應鏈、物流及採購流程，GBS不斷給建議、提方法。
除了協助眾多客戶度過難關，IBM的GBS部門，自己也成為力抗經濟不景氣、落實IBM策略的最佳代言人。
今年以來，由劉鏡清帶領的台灣IBM的GBS團隊，自身業務就大躍進。根據IDC台灣分公司企業應用研究部研究經理曹永暉估計，今年上半年台灣顧問服務市場大衰，唯獨IBM的GBS成長高達10％，表現搶眼。
憑什麼？就是速度與彈性。
劉鏡清的一大方向是：不再做年度計畫（year plan），而是每天改變計畫。
去年12月，外籍老闆問他，你預料明年生意狀況如何？心裡同樣不樂觀的劉鏡清回說，現在我們生意有問題，是因為金融危機，「但你覺得這藉口，我可以用到2009年的12月嗎？」他反問《遠見》記者。
今年以來劉鏡清將決策速度加快，不僅每個月、甚至每天，顛覆自己。
開發中南部，執行成效佳
劉鏡清在每一個早上，都花半小時，跟同仁研究昨天碰到的問題，一起找解決方法，並且立刻執行。
他並執行起一套應景的「CPR」策略，cost嚴管、profit增進、revenue成長，一季之內業績就從谷底攀升。
這嚴峻時候，他也積極開發GBS過去難以企及、北台灣以外的市場，創造新機會。最近南部有一家年營收僅8億的傳產公司，竟願意每年拿5000萬顧問費給他，老闆就是受到金融風暴的刺激，希望徹底改造公司。
事實上，供應鏈管理到底該如何做，是台灣經濟主軸的製造業最好奇的一環。
以中鋼來說，在導入GBS建議的「以需定銷，以銷定產」供應鏈方案後，交貨期從過去以月計算的87％達成率，提升到以日計算的90％達成率，回應客戶需求的時間也大幅縮短，從過去的兩天大幅降到6秒鐘，從製程到服務上都有巨幅改進，成效幾乎是立竿見影。
全員皆兵，抓住中型企業需求
「台中很多老闆愛開千萬跑車。只要花一台超級跑車的預算，我就可以讓他公司更賺錢！」劉鏡清微笑著說。
的確，包括自行車品牌DAHON、台灣菸酒公司，都是GBS這一波拉進的新型態客戶。
「他們心裡想：此時不做，更待何時？」曹永暉強調，比起過去專注在銀行、高科技公司客戶，GBS發現營收在10億至50億營收的中型企業，其實顧問與系統導入需求很高，「這些公司的老闆，去年第四季被嚇到，今年第一季看到曙光就開始投資了！」
除了攘外，更要安內。劉鏡清說，一般同事沒辦法接觸層峰訊息，看到客戶連尾牙都取消了，大家都在猜自家到底會裁員多少？會不會是我？
因此這時候不僅決策要很透明，「更要安定軍心，吃喝玩樂比以前多！」劉鏡清強調，同仁心理如果不夠篤定，怎麼繼續跑客戶？因此當今年初看到竹科高科技公司連廁所的衛生紙都不再供應，就深深不以為然，「一包衛生紙可以省多少錢？」回到自己部門，他甚至比以往更慰勞同仁，讓大家更多吃喝玩樂，才更有信心打戰。
劉鏡清靠IBM擬定的應付危機戰略，在亂世中，不只幫助客戶，也幫助自己成長！（楊方儒）
逆轉力 六福村主題遊樂園
30年制度大革命 利潤中心加分紅
「人們的育樂支出，不景氣一定先砍！」六福村總經理吳令辰，回想去年第四季來客量較前一年同期銳減三成，語氣沉了下來。
但不到一個月時間，情勢瞬間逆轉！農曆春節八天假期，六福村入園人次超過14萬，總營收近1億元，創下成立30年來的新高紀錄。最近暑假檔期，7月初每天入園人次也較去年同期成長五成、總營收成長達兩成，是全台主題樂園之冠。
在最黯淡的去年第四季，40歲的吳令辰，執行了六福村有史以來最大的革命：成立一個個利潤中心！為今年上半年奠定勝基。
六福村內，有超過30個餐飲與商品店舖。為了衝高營收，他讓每一個店舖，都成為一個個獨立的利潤中心，每月自負盈虧，不再集體吃大鍋飯。只要業績衝上全園前三名的，多賺的營收，就回饋一至兩成，給該店的店長與員工。
改大鍋飯心態，拚入園高消費
事實上，六福村成立30年來，員工都是吃大鍋飯心態，每個月領固定薪資，第一線的服務水準該如何精進，吳令辰一直無法解決。「不少資深店長問題很大，根本不懂得如何經營自己的店舖！」他語氣加重了幾分。
沒想到，不景氣當頭，吳令辰的利潤中心制度，竟激發了基層同仁的向上心。
在「阿拉伯皇宮」，販賣中東服飾、絲巾、香料的「沙漠風情」禮品店中，過去遊客多是欣賞多過於出手，營業額很低，永遠落後。
利潤中心制度後，負責沙漠風情的店長與同仁，覺得店面氣氛很好，裝潢擺設也都砸了大錢，一夥人靈機一動，決定擺設咖啡座，讓客人玩累了坐下來歇歇腳，感受原汁原味阿拉伯氛圍。
沒想到，今年1月一推出就大受歡迎，沙漠風情不僅農曆年營業額衝上全園第一，這幾個月也都維持在前三名，飲料反而成為禮品店的主要營收來源。
這就是六福村奉行的「店長學」！
美國的迪士尼樂園，門票收入僅占總收入的三至四成，其餘靠餐飲與周邊衍生商品。但是目前六福村來客平均花費約為1000元，門票收入占總營收超過七成，顯示入園後的二次消費占比仍低。
吳令辰的遠大目標是，讓門票與二次消費能拉到1：1，這就要靠每一間店長們的努力。
不只開源，節流降成本獲利高
開源之外，也要節流。六福村特別開課，教導每一個店長如何控制成本，特別是在人力成本上。例如一家禮品店，由原本配置三人改成兩人，在午晚餐冷門時段，只要一個人顧店，另一個員工出借到需要人力的餐廳，這個員工兩小時的薪水，則由餐廳來吸收。
十年前，六福村最盛時期，每年有230萬人入園，員工曾經超過千人，但近五年掉到100萬人次上下，員工規模也銳減至450人。吳令辰上任四年來，一直研究內部流程，還特地從竹科公司挖角人資主管，希望從「人」下手，老店新開。
「大家都活了起來，現在每個員工的貢獻度，將近十年前的一倍！」吳令辰自豪地說，今年六福村入園人次上看140萬，雖然來客量增加40％，但透過更精準的流程管理，現有人力就可支應。
看來不景氣對六福村竟然是喜訊。因為危機在這裡，已經變成了轉機。（楊方儒）
逆轉力 特力集團
交叉補貼決策 7天內上路
「不管怎麼樣，都要讓消費者從家裡走出來！」特力和樂（HOLA）總經理蔡玲君，言簡意賅地為HOLA成功突破經濟不景氣與淡季定調。
去年9月以來，隨著房地產市場落底與消費信心不振，家居飾品產業大衰！
有一線品牌一次收掉十幾家分店，也常聽到哪家公司又有資金危機，面臨倒閉。硬底子的特力集團，則總是業界購併八卦中，正準備娶媳婦的男主角。
事實上特力創辦人何湯雄與李麗秋夫妻，跟今年初從IBM挖角來的新任集團執行長童至祥，在這危機時候，並沒有到處撿便宜、對外大舉擴張，反倒全力調整集團內部體質。
特力屋（B&Q）7月初才剛剛宣布，將合併特力和樂，收購流通在外的35％股權，希望從上游製造端、設計端、採購端，到通路末端完全整合。
一直以來，B&Q與HOLA兩家公司有兩套獨立運作系統，各有各的會計、各有各的行銷。合併之後，不僅人事完全互通，彼此不再疊床架屋，在採購上更有優勢。
HOLA表現也確實爭氣！農曆年後，第二季本來就是傳統淡季，5月全台零售業產值，就比去年同期下降3.6％，但HOLA的營收，竟逆勢成長17％。 HOLA4月份營業額也比去年同期成長13％，春夏兩季可說一路長紅。
去年第四季，HOLA營收曾因金融風暴影響，一度衰退20％。3月底剛上任時，特力集團執行長童至祥也不諱言地說：「今年非常challenge！」HOLA究竟如何在短短半年內，逆轉勝？
交叉補貼，創造700萬元營收
集團整合資源，正是最大關鍵。最近去過B&Q特力屋與HOLA購物的消費者會發現，兩家公司相互交叉補貼，比如在B&Q購物滿500元，當天就可以憑發票到HOLA加送50元。雖然只是小小的50元，但已經創造超過4000人次、700萬以上營收。
「我們跨出去，從兄弟姊妹開始做起！」特力集團市場行銷總經理冉龍華強調，最近房市買氣開始恢復，特力屋人潮是HOLA的兩、三倍，希望讓消費者到特力屋買冷氣後，也會到HOLA買張床，在兩家關係企業一次購足。
而這攸關700萬營收的重要決策，執行速度其實非常快。3月初，兩家公司專業經理人坐下來開會幾分鐘，共識就形成了，一個禮拜內就執行。蔡玲君強調，何湯雄與李麗秋或童至祥事前完全不知道，「等他們下命令，故事都結束了！」
除了50元的誘因，HOLA也適時犧牲5％～7％的毛利，推出更多高質感平價家飾。
「好多新商品，兩個禮拜就賣掉一整季的量！」蔡玲君笑說，她本人也是血拚高手，最近HOLA新開賣一組平底鍋，號稱煎魚不用油也不會沾鍋，從定價1499元，下殺至699元。
她不僅刷了三組，放在自己家、婆家、娘家，還在公司內呼朋引伴，直說這是難得一見的好貨，果然有很多同仁跟進搶買。
看來，善用集團資源，交叉互補，也是創造營收的妙招！（楊方儒）
