本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版的主題之一是「應變致勝法則：逆境創優勢」，規劃以下內容：
封面故事〈願景篇：逆境創優勢〉：提出如何在景氣差的現在，把握長期獲利的好機會，遙遙領先競爭對手。
其餘各篇為〈能耐篇：贏在市場動盪時〉：提出企業在險惡環境中奮戰時，應兼顧靈活度與耐力；〈執行篇：讓實驗為創新開路〉：提出企業應藉由實驗，讓創新的構想落實；〈把關篇：當好領袖作出壞決斷〉：說明公司領導人可以採取三種對策來防範偏見。
《遠見》刊登〈挑戰篇：25大管理創舉〉：「核心能耐」理論領航者哈默爾，集注全世界管理創新家的心力，締創「管理2.0版」。
主題之二是〈2009：20大創見〉，分成五面向：消費新趨勢、經濟新形貌、人際新觀念、跨界新潮流、另類新思考。
突破低迷的大行動
25大管理創舉
管理，曾為產業發展帶來很大的貢獻。但就在現今動盪的大環境中，
管理變得停滯不前，未發揮振衰起敝作用。
因此，學者專家開始思考，要完成什麼樣的挑戰，才能再造管理新局，進而讓世界蓬勃再現？
採訪∕蓋瑞．哈默爾 翻譯∕羅耀宗
管理，無疑是人類最重要的發明之一。管理的演變歷程，依循一條典型的S形曲線。20世紀初時，創新的腳步很快，然後逐漸放慢，直到近年來，已經慢到有如牛步。管理就像人類過去發明的燃燒式引擎，現在都已成為成熟的技術，必須從頭改造，準備迎接新時代的考驗。面對這樣的現象，學者和企業領導人十分憂心，於是在2008年5月齊聚一堂，共商管理的改造大計。
要順利圓滿處理舊式管理的問題，高階主管和專家必須先承認，他們已經走到「管理1.0版」的極限。所謂「管理1.0版」，指的是工業化時代中，建立在標準化、分工、層級、控制和股東利益優先等原則上的工作模式。他們必須勇於面對一個事實：今日靠著充滿官僚氣息的管理方式，雖能達成某種績效，但絕不足以應付未來的管理要務。
「管理2.0版」的目標，是使每一個組織展現人性化的一面；就像在其中工作的人那樣，展現真實的人性。人是相當有適應力的。
未來管理開路先鋒的要務應該是什麼？我們腦中浮現25項大行動。
確認更高遠的管理工作目標
大部分公司都致力為股東追求最大財富；但在許多方面，這個目標都並不恰當。「追求最大財富」雖也鼓舞人心，卻無法完全激發人的活力。明天的管理實務必須聚焦在達成有社會意義的崇高目標上。
社區和公民意識植入管理系統
今天的企業治理結構，往往只顧謀求某些群體（如高階主管和資金供應者）的利益，卻犧牲員工和地方社區的利益，增加彼此的衝突。將來的管理系統，必須反映社區和公民意識的時代思潮，並認清所有利害關係人都無法逃避的相互依存關係。
改建管理的哲學基礎
明天的組織，除了要交出卓越的營運成果，還必須具備適應力、創新力、鼓舞士氣、社會責任。為了培養這些組織特質，學者和企業人士必須重建管理的基礎。他們要到人類學、生物學、設計、政治學、都市計畫和神學等各個領域，搜尋新的原則。
消除階層組織的病狀
傳統的組織金字塔必須由「自然」層級取代，也就是身分地位和影響力，取決於個人貢獻而非職位。層級必須保持動態，好讓權力從無法增添組織價值的人，迅速流向能增添價值的人手中。最後，組織應根據幾項重要的專業領域，形成好幾種「層級」，而非只有一種官僚的層級。
減少恐懼，增加信任
組織裡的指揮控制系統，反映組織非常不信任員工的投入和能力，往往過度強調用處罰來強迫員工服從。只有在高度信任、低度恐懼的文化中，組織的適應力、創新力和員工的投入，才會繁榮滋長。在這種環境中，大家廣泛地分享資訊，自由表達不同的意見，冒險犯難的作為也受到鼓勵。
再造控制的方法
創新和紀律往往難以兼顧，為了克服這個難題，未來的控制系統，要多採同仁的評核（peer review），少用由上而下的督導。未來組織一方面要放鬆各種規定的束縛，一方面要善用共同的價值，以及渴望發揮的力量。目標是達到：組織的員工都能自律。
重新定義領導人的工作
自然的層級需要自然的領導人；這種領導人即使缺乏正式職權，也能召喚別人動起來。在「管理2.0版」中，領導人不再被視為偉大且傑出的夢想家、天縱英明的決策者，以及鐵腕制裁的統治者。反之，他們要成為「社會建築師」「憲法起草人」和「舉足輕重的創業家」。在這個新模式中，領導人的工作是營造環境，讓每位員工都有機會合作、創新和表現卓越。
擴大並善用多樣性
多樣性（diversity）不只是物種生存的必需品，也是企業長期生存的先決要件。組織如果不接納、鼓勵和善用各種不同經驗、價值和能力，就沒辦法產生豐富且多樣的構想、選擇方案和實驗。而這正是策略更新的要素。未來的管理必須像過去重視服從、共識和團結那樣，重視多樣、異議和歧見。
策略制定改成可因應流程
過去，企業多在高層指示下做策略分析，並訂出「一個最佳策略」。如今，這樣的管理流程必須擱置一旁，而試著模仿許多生物原則來制定策略。像是根據「多樣」（variety）的原則，產生許多選項；根據「天擇」（selection）的原則，利用低成本的實驗，迅速測試各種重要假設；根據「留存」（retention）的原則，把資源注入在市場上吸引最多人氣的策略。將來，高階管理人員不會制定策略，而是努力營造一些條件，讓新策略自然而然地浮現和演進。
解構和拆分組織
在許多組織中，單位之間的界限僵化，各個職能畫地自限，政治山頭林立，阻礙了人才和資產的快速重組。而大型組織因為有數百、甚至數千名員工，經常陷入大規模的群體思惟（groupthink），而面臨另一種危險。公司要提高適應力，在組織上必須劃分成更小的單位，建立有彈性、以專案為基礎的結構。
大幅減少過去的影響
企業往往會不知不覺地沿用過去的管理流程，而不去改變它。舉例來說，製作企畫流程時，使用過時的顧客和競爭同業觀點；編製預算流程時，未給冒險性構想足夠的種子資金；製作獎勵制度時，給守成型經理人的獎賞多於內部創業家；建立評量制度時，低估了創造新策略選項的價值；採用的招募流程往往高估分析技巧，低估概念性能力（conceptual skill；指洞察組織內外關係的能力）的重要性。
大家共同分擔制定方向的工作
定義方向的重責大任，必須交由更多人來分擔。此外，只有透過參與的程序，員工才會全心全意、主動積極地求新求變。設定企業的經營方向時，決定發言分量的因素是遠見和眼光，而不是職權和職位。
發展全方位的評量方法
目前的評量系統有許多缺點。它們往往過度強調達成某些目標，例如實現短期的獲利標的；卻輕視其他的重要目標，例如建立新的成長平台。它們經常不考慮細微卻重要的致勝因素，像是顧客導向創新的價值。為了突破這些限制，公司要設立更全方位的評量制度。
擴大經理人的時間框架和觀點
目前的薪酬和獎勵制度，經常分割高階主管的時間視野（time horizons）和扭曲觀點。比方說，研究指出，如果可行的新方案會減低目前盈餘，大部分高階主管就不會提撥資金給它們。組織應建立新的獎勵制度，把高階主管的注意力，集中在創造長期的利害關係人價值上。
創造資訊民主
第一線員工應獲得資訊和被授權，不必請求許可，便能為顧客做正確的事。資訊透明也有助於保持彈性。在變化無常的環境中，員工需要自由，才能快速行動；需要資料，才能靈活行動。因此，公司必須建立「全像式」（holographic）的資訊系統，讓每位員工都以三度空間的觀點，去看極其重要的績效指標和關鍵要務。
授權給組織中的「異議人士」，解除保守勢力的武裝
通常，在位君主不會起而領導革命。偏偏在大部分的管理系統中，都是由少數高階主管，影響絕大多數的策略和方針。這就是為什麼在位者往往只顧眼前，而把未來交給後起人士承擔的原因。唯一的解決方案，就是發展管理系統，重新分配權力給最關注未來，以及因變革受損最少的那些人。
擴大員工當家作主的範疇
處於組織金字塔中下層的人，往往覺得無力發動變革。僵化的政策方針、嚴格的支出限制，以及不能自行運用時間，在在限制他們自由揮灑的空間，進而損害組織自我改變的能力。企業必須重新設計管理系統，才能敦促各單位自行進行實驗，以及基層員工主動任事的精神。
讓新舊計畫共同競爭
企業往往過度投資過去，少投入未來的資金。為使資源的分配更具彈性，企業必須創設內部市場，允許舊計畫和新方案站在平等的立足點，相互競爭人才和資金。
決策去政治化
前線員工經常站在最好的位置，最有資格評估攸關新策略成敗的問題。企業要採行新的決策流程，以徵詢各式各樣的觀點、善用組織的集體智慧，以及消除職位偏見產生的影響。
兩難抉擇中，追求最好的權衡
未來，組織是否能成功，就看所有階層的員工能不能做好兩難的權衡（trade-off）。未來的系統，必須鼓勵相反目標展開良性競爭，並讓第一線員工以靈活的方式，在關鍵問題上做出最佳的取捨。終極目標是打造一個組織，結合分權化網絡的探索和學習能力，以及層級組織的決策效率與專注。
進一步釋出想像力
我們知道很多激發創意的方法；例如，應該給人創新工具、允許他們騰出時間去思考、不要給失敗貼上難聽的標籤、創造意外式學習（serendipitous learning）的機會。但這些知識極少貫徹到管理系統中。更糟的是，許多公司在激發創意方面實施隔離制度（apartheid），只要求少數人提出創意，並給他們時間去追求自己的興趣，假定其他員工欠缺想像力。
鼓舞有熱忱的社群
有無數資料指出，大部分員工在工作上有疏離感，缺乏成就感，所以組織表現低於應有的水準。公司應鼓勵有熱忱的社群，允許他們在工作中尋找更高層次的使命，幫助有共同熱忱的員工彼此連繫，並讓組織目標和員工本身的興趣協調一致。
重整管理工具，迎接開放世界
新興的商業模式，將日益倚重人們跨組織的溝通方式，這種人員相互連結的網絡，才能真正創造價值。對於由志願人員，或是沒有正式職權的熱心人士構成的網絡，領導人必須加以鼓舞和擴大，而不是高高在上地去管理。企業想要成功，就必須發展新方法來動員大家，並協調每個人努力的方向。
讓商業語言和做法更人性化
為了讓同仁能因應新局、創新、投入工作，走在前端的管理者必須找到好方法，給平凡無奇的商業活動注入更深沉、足以激勵人心的理念，例如榮譽、誠實、愛、公義和美。這些永恆的美德，長久以來一直激勵人類創造登峰造極的成就，不能再淪落到管理論述和行動的邊陲地帶。
管理人員再訓練
管理訓練一向著重在協助領導人，培養特定的一組認知能力：左腦思考、演繹推理、分析問題、提出解決方案。明天的經理人，需要全新的能力，包括反省式學習（reflective learning）或雙環式學習（double-loop learning；指重新評估並調整目前的政策）、系統性思考、創造性的解決方案、價值導向思考（values-driven thinking）。
本文摘自《哈佛商業評論》2009年2月號〈Moon Shots for Management〉。作者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）為倫敦商學院（London Business School）策略與國際管理訪問教授
