2008年最後一天，全世界正在熱烈倒數，準備送走詭譎的一年。
送行在歲末，也出現在亞洲第一大家具廠、順誠控股位於東莞大嶺山鎮的工廠裡。
冷風中，一排七輛「巨無霸級」的貨櫃車，一輛接一輛運走年終的最後一批貨，但似乎載不走順誠控股董事長郭山輝心中的感觸。
「大陸家具業的極盛時代算是過去了，不過是兩、三年前，極盛時大嶺山約有300多家家具廠，現在剩200多家，」郭山輝坐在可眺望廠區的員工招待所內說。
今年54歲的郭山輝，有著台灣人天生的好客與熱情，擔任過四年東莞台商協會會長。自1995年在大陸設廠後，每年都有幾十％的高成長率，光應付美國市場就無暇他顧。
到2007、2008年，營業額不再成長，獲利大幅衰退，2007年利潤衰退近50％，2008年預估還會衰退10到20％間，眼看2009年前景未明，他自嘲：「會比較好了，因為再沒有惡化的因素了。」
隨美國房市獲利高漲 也因次貸風波急轉直下
1995年，郭山輝以台灣為根據地，前進大陸成立東莞台升家具（以下簡稱台升），不僅躍為中國台商最大家具製造商，2005年更以「順誠控股」在香港上市，「郭山輝」三個字，成了家具業喊水會結凍的名字。
順誠控股的資本額為6.77億美元，在大陸有廣東東莞和浙江嘉善兩個工廠，所生產的中高檔木製家具和沙發，90％外銷到美國。
美國房市經歷2000年的榮景，於2006年達到頂峰，台升也跟著水漲船高，營收與獲利均創下歷史新高，分別是5.68億美元及1.03億美元
但從2007年底爆發美國次貸危機後，情勢就急轉直下。美國房地產一洩千里，家具業自然是哀鴻遍野。據調查，2008年上半年，美國家具出貨量便整整下跌13％至17％。
衝擊在半年財報上看得一清二楚，以美國為大客戶的台升，2008年上半年，淨利僅剩1957萬美元，較去年同期衰退32.23％。
但這只是家具業被重擊的第一拳。2008年9月，雷曼兄弟倒閉所引發的風暴，短短兩個月癱瘓了全球經濟，中國大陸出口受到連動，跟著像溜滑梯一樣下滑。
景氣元氣大傷，台升也不能倖免，在2009年1月6日的股價為0.84港幣，已跌破掛牌價的2.93港幣。
儘管現在局勢不佳，但台升早看到趨勢變遷，三年前就積極轉型。
1.建立品牌家族 利潤多得風險分散
首先，台升已逐步從代工走向發展自有品牌。自從2002年在美國購併家具品牌「Universal Furniture」（環美家具），和2006年度購併「Craftmaster」品牌，加上一手創立的「Legacy Classic」，目前台升旗下的品牌已經有四個，而且還會不斷增加。
從郭山輝、擔任副董事長的太太、或來自美國伊朗裔的老外總經理「老莫」的口中，連珠炮似地唸出台升的家具品牌，聽眾無法完全記清楚，郭山輝只好笑說：「這個太複雜了，反正我們就是採多品牌策略。」
既然做品牌，就得有市場。過去十幾年來專注美國市場的台升，從三年前也開始分散市場。
首先是進攻大陸內銷市場。目前在上海、杭州開設直營店，在北京、青島、哈爾濱、大連等大陸一級城市，則開加盟店，加起來已經有20多家店面，「不過大陸市場那麼大，才20多家店也是看不見的，」郭山輝說。
不過郭山輝的企圖心很大，希望廣建大陸內銷通路，目前台升90％以上營業額來自美國市場，但他希望大陸市場在五年後，要占1∕3到一半的營業額。
其次則是開發歐洲市場。2008年10月，台升才剛收購英國當時正在進行破產管理的W&G家具，未來計畫將客群分散到英國和德國。
由於品牌與市場布局，遠早在景氣變壞之前，郭山輝儘管感歎時局大不如前，但其實還算是老神在在的台商。
2.營運改向內銷 銀彈，準備好了！
「走內需很難，口袋要很深，」郭山輝深知建立大陸內銷品牌，是一場漫長的道路，從採購、製造，到資金調度，都必須改成內銷的運作模式，一切都必須從頭來過。
「我把美國那些品牌做出來，花了十年，中國品牌還要四、五年，」郭山輝已準備長期作戰。
幸好，順誠一直以來維持著低財務槓桿的經營模式，2008年上半年，順誠控股的帳面現金有2.04億美元的水準。次貸發生後，負債率也在半年內改善到僅有2.7％，等於是現金滿手，有充足的銀彈支援。
過去幾年來 台升也努力提升競爭力。四年前投資現代化倉庫，造價7000多萬美元，共可容納4000個貨櫃，以機器手臂自動收、裝貨，放置，無須人工操作，也不用開燈，「廠內都沒有人，全是輸送帶在跑。」
自動倉庫一來可節省人事成本，二來掃除很多人工的錯誤，而且不必再在美國租用很多倉庫，直接少了15％的成本，郭山輝便把下降的成本回饋給客戶，讓自己更有競爭力。
大陸製造與市場條件已經改變了。面對新中國，看來郭山輝已經準備好了。
