科技也有「歐巴馬概念股」？
標準普爾（S&P）科技研究部總監史考特．凱斯勒（Scott Kessler）最近發表一份研究表示，根據歐巴馬的政見推論，美國有四支科技股將受惠，包括IBM、惠普（HP）、Google和應用材料（Applied Materials）。
其中，如果以股價來衡量市場信心，IBM則超越其他同業。2008年12月22日的收盤價，IBM為81.99美元，超過同儕戴爾（10.96美元）、微軟（19.18元）及惠普（19.73元）的表現。
IBM 2008年第三季財報，EPS（每股稅後盈餘）為2.05美元，值此時機還比去年同期成長22％，全年預估為8.75美元。
2007年，IBM服務業務的收入已經占整體的37％，來自硬體及金融業務的只剩23％。基於硬體產品獲利日降，IBM冒險大轉型，憑空創造的服務業務，地位日益重要。
目前，這個藍色巨人不僅是科技化服務的全球領導廠商，在美國取得的專利數也連續15年拿下冠軍。單在美國一地，IBM每月就取得250件專利，每年投資在研發上的金額高達60億美元。
IBM後勢看好，值經濟衰退之際，相當不容易。曾經在1990年代初期幾乎快活不下去，被恥笑為反應遲鈍的恐龍，在金融海嘯與經濟危機的雙重陰影下，亮眼成績均要歸功於跳躍式轉型成功。
賣服務 拚下個百年基業
IBM以製造磅秤、打卡鐘起家，再3年就滿100歲，美國媒體甚至稱之為「國家寶藏」。為什麼每次都能挺過嚴格的景氣考驗？國際數據資訊（IDC）研究經理曹永暉表示，IBM成功的祕訣，是在市場有需求前就先轉型。
自2004年賣出個人電腦部門給聯想後，IBM加速朝向科技服務業轉型。以35億美元買下顧問永華普道（PWC）後，2007年再砸50億美元（約新台幣1625億元），買下全球最大商業智慧軟體公司卡諾斯（Cognos），是IBM近百年來最大筆購併。
「這完成IBM在服務業務上的最後一塊拼圖，」負責卡諾斯購併業務的亞太區副總經理馬克．雷傑斯特（Mark Register）在2008年中於上海召開的分析師大會中指出，企業業務相關訊息包括數千、數萬頁的文件、信件、報告、公文，取得商業智慧軟體加以管理後，就可從中分析企業需要的訊息，讓IBM能為客戶提供深化的資訊管理服務。
美國《BusinessWeek》分析，20世紀的IBM在160國的分公司有如「小IBM」，獨立為該國客戶服務，但現在的IBM是，以最合理的價格雇用最適當的人才，從最恰當的地點提供服務。
這原則再一次徹底改造了IBM，是繼前任傳奇執行長葛斯納（Louis V. Gerstner）「讓大象跳舞」之後最重要的轉型。
賣外包 切進後勤資訊服務
美國哈佛大學商學院教授莫斯．肯特（Moss Kanter）接受《BusinessWeek》採訪時表示，IBM正努力實踐所謂國際化企業的全新運作方式，而非空泛口號。
其中年營收達500億美元的全球服務事業是最核心部門，而後勤服務是近年來成長最快速、也最重要的業務。在勞力成本低廉的新興國家，如印度，IBM過去三年雇用了9萬人，從事外包後勤服務。每個後勤服務中心動輒如足球場般大小，數百名員工坐在一格格辦公室隔間中，提供後勤服務。
IBM以後起之秀姿態，後勤服務業務超越了印度當地的大廠，成為世界最大的科技服務公司。
IBM本身的後勤服務分散在世界各地，並讓這些後勤服務中心也做別人家的生意。IBM稱後勤中心為全球服務提供中心（global service delivery centers），不只提供軟體程式設計服務，還包括數據中心營運、電話客服、會計等。
接受《遠見》專訪的IBM印度總經理沙德夫（Roma Nawani Sachdev）指出，IBM採取的是「日不落策略」（follow the sun），為了24小時服務客戶，採就近原則，埃及為歐洲服務，印度為紐澳服務，中國大連為日本服務等，但必要時其他區域也會支援。
以巴西赫多蘭迪為例，這裡的客戶來自加拿大、墨西哥、南非等40個國家，橫跨洲界。
分類業務的設點也要考慮，如會計等行政服務，點設在印度班加洛、智利布宜諾斯艾利斯、中國上海、波蘭克拉克夫、美國突沙及巴西赫多蘭迪。
因中國製造之便，IBM就將採購中心服務放在深圳，不少跨國公司已把全球的採購業務，外包給IBM承做。
賣經驗 協助企業管理、訓練
除了外包服務外，IBM第二大類服務業務，是「賣經驗」。
IBM這兩年來的願景是「國際整合型企業」（globally integrated enterprise）。並把內部的實際運作，轉化成產品，銷售給客戶，讓「賣經驗」也成為一個好生意。
台灣工業電腦大廠研華科技董事長劉克振，就在一年前開始與IBM合作，希望把研華從一家跨國企業，在管理制度上轉型為國際整合型企業，節省跨國溝通的時間，更有彈性。
「找IBM就對了，因為這套流程IBM自己都做過了，他們不是一般的顧問公司，」劉克振在一群IBM客戶前分享他的「見證」。
IBM大中華區首席執行總裁錢大群也舉中國網通大廠華為的例子說明，起初，歐美國家並不信任華為的產品品質，華為跨不出中國，後來華為找上IBM一起做企業流程管理，取得品質認證後，終於將產品賣進歐洲。
IBM亞太區企業諮詢服務事業部合夥人史帝文生（Andrew Stevens）指出，IBM和越南電信公司VNTT簽合約，建置雲端運算中心（Cloud Computing），也和天津經濟特區簽了三年合約，提供數千名資訊人員的教育訓練。
「一般人不太能想像原來IBM可以提供這樣的服務，」他說。
徵人才 無國界系統化搜尋
IBM從三年前展開「最適地區、最適人才」的組織再造工程。不僅在服務部門，在軟體設計、與硬體製造部門也都比照辦理。
組織再造的方法之一，是跨國、細膩的團隊合作。IBM去年推出與微軟Office軟體對打的免費辦公室生產力軟體Lotus Symphony，這個專案動員美、德、中共四個團隊合力完成，也是北京團隊首度參與大型國際專案。
IBM執行長帕米沙諾（Samuel J. Palmisano）公開表示：「IBM最重大的議題是，人才要放在哪？如何留下人才？如何培育？如何將工作移向他們，或將他們移向工作？」
IBM近年業務上最重大的突破是打破地理限制。過去IBM的大型專案都在美國總部完成，現在則拆成一小塊、一小塊，由散居全球的小團隊完成。
過去IBM要組成專案小組通常是找認識的人，現在則是找有能力的人。IBM將17萬名專家級員工的資料、專長、計價方式、空檔時間放在網路上，召集人在資料庫上搜尋，就能找到適合的成員，這為IBM節省了20％的時間及每年5億美元的成本。
IBM 還有個名為「小藍」（Small Blue）的內部搜尋引擎，系統會掃瞄所有員工的電子郵件、部落格、MSN、報告等資料，並以此整理出個別的專長。其他員工要尋找內部專家時，就可以透過「小藍」全球搜尋。
舉例說明：一位在加拿大IBM分公司的專案經理克禮．鮑依（Currie Boyle），要為加拿大的某位客戶找位專家，他透過「小藍」找到了在美國及歐洲的內部專家，這些專家再為他引介一位人在以色列的專家，順利解決問題。
IBM自己使用這套軟體純熟之後，就把這套軟體更名為「Blue Atlas」，當做產品賣給客戶。
改組織 區域比重再分配
組職再造的方法之二，是人事的運用。
為求效益最大化、減少成本，IBM在2005年已經砍掉西歐、美國及日本1.5萬名昂貴人才。從2005到2007年，印度員工倍增，達5.3萬人，占IBM全球員工的15％。
但只是減少成本並不能完成任務，更重要的是改造服務模式，過去幾十年來IBM在各地設製造工廠，產品只賣給當地，現在則集中在少數地區生產。
除了改善內部運作，IBM還重新切割全球版圖，選定優先市場。
帕米沙諾先下達積極經營新興市場的指令，2008年在中國上海成立新的組織，負責包括亞洲、金磚四國等50個新興國家的經營規劃。
IBM亞太區總裁唐柯禮（Todd Kirtley）表示，亞太區是快速成長的經濟體，許多創新的商業運作模式及科技因應而生。亞洲有數億新上網的人口，多數人都有手機，相關基礎建設一直在做，創造了許多科技整合的機會，IBM將提供整合服務。
潛力大 特異的大中華商機
IBM大中華區首席執行總裁錢大群，對這個龐大市場的機會興奮不已。他認為，中國長期經濟發展依然看好，中國政府投資持續增加。中國未來還要蓋的高速鐵路長達1萬2000英哩，比日、德、法、美等全世界國家高速鐵路的總長還長，可以帶動產業發展。
第二個例子，是在奧運結束後，大陸還有上海的世博會、廣州亞運可帶動成長。另外，中國單在電力系統方面的投資就將達1.5到2.8兆美元。還有，中國是全世界少數現在還在建鋼廠、高爐的國家，這些都是IBM看好中國的原因。
錢大群調往中國已五年，見證中國的成長。2007年中國汽車的銷售量已超過日本，成為世界第二大的市場，大車廠如通用、豐田（TOYOTA），從2007年起，都承諾每年要投幾百萬美元在中國設立汽車研發中心。未來中國從鄉村移民到城市的人數，將舉世僅見。
錢大群最近拜訪中國農民銀行，行長告訴他，農民銀行不僅需要IBM提供服務，而且要思考如何提供好的服務給中國8億農民。
中國農民存錢首要目的是存子女的教育經費，另外由於中國醫療制度不夠好，農民也要考慮醫療、保險的需求。
「8億啊！」錢大群重複這個龐大的數字強調，農民需要的服務和城市不一樣，這是中國不同於其他國家的商機。
能成功 祕訣只在膽大包天
藍色巨人再度大轉型，雖有初步成就，但由於IBM本身也還在摸索實踐，成敗未定。《BusinessWeek》表示：「IBM正轉型為新型態的跨國企業，成功了，那對它是最好的宣傳，但如果失敗，可就成了負面廣告。」
另外，由於IBM橫跨業務太多，並不能面面俱到。
研究機構顧能（Gartner）副總經理菲利浦．沙金特（Phillip R Sargeant）認為，IBM整體的表現還算不錯，但在個別產品上，反而不如一些專精的小公司。
但這些是小瑕疵，無損於IBM的卓越，或成為一個百年企業。
柯林斯在《基業長青》中表示，一路上，IBM也碰到瓶頸，曾面臨破產，脫困的祕訣就是「設定了膽大包天（有時很冒險）的目標。」
IBM第一次膽大得令世人覺得好笑的冒險，是當時的董事長老華生（Thomas J. Watson Sr.）在1924年宣布，要做一個全球知名、真正卓越的公司。那時公司裡只有一群「嚼著雪茄、邊賣咖啡研磨機和磅秤」的業務員。
「就憑這家小店？」老華生的兒子小華生回憶，當時聽到父親宣布這個重大決定時，他心裡很疑惑。
到了1960年代，IBM又做了一個很大的冒險——重塑電腦工業，投資50億美元開發IBM360新電腦。這金額甚至超過了美國政府發展第一顆原子彈的「曼哈頓計畫」。
近年來搶盡媒體風頭的「餅乾執行長」葛斯納，將IBM轉為服務導向、因而起死回生，這決定同樣是場冒險。
一次又一次，藍色巨人180度轉舵，朝著新方向航行，面對當前這一波低潮，看來它也不擔心。
